إن بناء فريق فعّال للتوسع في الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير ليس بالأمر السهل. الديناميكيات الفريدة في مجال التشفير تجعل من الصعب تكرار الهيكل التنظيمي أو نمط التوظيف الخاص بـ Web2. ومع تعمق الخدمات المالية والتكنولوجيا المالية في مجال التشفير، فإن المشهد في هذا المجال يتطور باستمرار. تعتمد التكوينات الصحيحة للأدوار في التوسع في الأعمال بشكل كامل على المنتج الذي تقوم شركتك بإنشائه والنتائج المستهدفة.
على سبيل المثال، هل أنت تبني منتجًا على سلسلة عامة، مع التركيز على زيادة إجمالي قيمة المحتجز (TVL) وعدد المستخدمين؟ أم أنك كمزود للبنية التحتية، تستهدف مساعدة شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الجديدة في دمج الوظائف المشفرة في منتجاتها الأساسية؟ بناءً على الإجابات المختلفة لهذه الأسئلة، ستحتاج أيضًا إلى تعديل استراتيجيات توسيع الأعمال والنمو الخاصة بك.
قبل التوظيف، حدد المحتوى الذي تقوم شركتك ببنائه، ومعايير قياس النجاح، وكيف يمكن لدور BD أو النمو الجديد المساعدة في تحقيق الأهداف.
هذه المقالة ليست دليلاً خطوة بخطوة موجهًا لجميع أنواع شركات التشفير، بل تهدف إلى مشاركة بعض النصائح التوجيهية والدروس العملية المستخلصة من التجارب الفعلية في نظام التشفير، لمشاركتها مع الفرق التي تبني وتعمل بشكل وثيق مع المؤسسين.
ولكن أولاً، كيف ستغير التشفير BD؟
تختلف توسعة الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير اختلافًا جذريًا عن الويب التقليدي 2، حيث غيرت العوامل الرئيسية التالية قواعد اللعبة تمامًا:
تصميم الرموز: عند استخدام الرموز في الشراكات أو الهياكل التحفيزية المشتركة، يجب أن يكون لديك فهم عميق للنظام البيئي المستهدف، بالإضافة إلى إتقان قوي لاقتصاديات الرموز الخاصة بك (Tokenomics). يمكن أن يؤدي الاستخدام المعقول للرموز إلى تعزيز نمو المستخدمين من خلال منتجات الشركاء، بينما قد يؤدي الإساءة إلى التجارب التي تكلف الكثير وتحقق عوائد ضئيلة.
نموذج التوزيع: عادة ما يحدث التوزيع في مجال التشفير على السلسلة، مما يعني أنك بحاجة إلى تصميم استراتيجيات حول المحفظة، والإيردروب، والمهام، بدلاً من الاعتماد على قوائم البريد التقليدية أو الإعلانات المدفوعة.
الحوكمة اللامركزية: في بعض الحالات، تتطلب المعاملات التعاونية الموافقة من خلال الحوكمة اللامركزية، مما يعني الحاجة إلى الحصول على دعم المنظمة المستقلة اللامركزية (DAO) بدلاً من الفريق التنفيذي التقليدي. وغالبًا ما ينطوي ذلك على إدارة مجموعة أوسع وأكثر تعقيدًا من أصحاب المصلحة.
البيئة المفتوحة المصدر: عادة ما تعمل صناعة التشفير في أنظمة بيئية مفتوحة وغير مرخصة، حيث أن معظم الشفرات مفتوحة المصدر. هذا يجعل المنافسة أكثر شفافية، كما أن الاستراتيجيات الناجحة يمكن نسخها بسرعة أكبر.
هذه النقاط ليست مناسبة لجميع المشاريع، وبحسب منتجك، قد تكون بعض النقاط أكثر أهمية من غيرها. لكنها تمثل مستوى لا يوجد في استراتيجيات الويب 2 التقليدية. إذا كانت أي من هذه النقاط هي جوهر نمو منتجك، فسوف تحدد مباشرة نوع المواهب التي تحتاجها، وما هي الخبرات التي يجب أن تعطيها الأولوية، ومدى سرعة بدء تلك المواهب في العمل الفعلي.
فهم أي من الديناميكيات المذكورة أعلاه هي حاسمة لمنتجك، ويمكن أن تؤثر على كل شيء من كيفية دخولك السوق إلى كيفية بناء الشراكات وقياس النجاح.
الخطوة الأولى: تحديد احتياجات الأدوار
أولاً، فهم المتطلبات والأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال هذه التوظيف.
قبل بدء عملية التوظيف، يحتاج الفريق إلى فهم واضح لماذا يمكن أن يسهم هذا الدور الجديد في نجاح الأعمال، وما هي الوظائف المحددة التي يحتاجون لتوظيفها. فيما يلي بعض التخصصات الشائعة في مجال تطوير الأعمال والنمو والاختلافات بينها:
تطوير الأعمال (BD): يركز على الصفقات الاستراتيجية، مثل التعاون مع الشركات، وإدراج البورصات، أو تكامل المحفظة، والتي يمكن أن تساعد في توسيع قنوات التوزيع والوصول إلى المستخدمين.
النمو: التركيز على الحلقة المدفوعة بالمنتج (مثل برامج التوصية التي تعزز سلوك المستخدم أو تأثير الشبكة) وتحسين القمع (رفع مستوى العملاء من الوعي إلى التحويل، ومن الاحتفاظ إلى تحقيق الإيرادات في كل مرحلة).
شراكة: التركيز على تكامل المنتجات (مثل دمج منتجك في منصات أخرى أو السماح للشركاء بالبناء على منصتك)، خطط الترويج المشتركة، التسويق المشترك لزيادة الوعي بالعلامة التجارية أو أي تعاون استراتيجي آخر يمكن أن يضاعف التوزيع.
الدخل: التركيز على توسيع نطاق مبيعات العملاء بعد توافق المنتجات مع السوق.
النظام البيئي: نطاق أوسع، ويشمل عادةً علاقات المطورين (DevRel)، أو البرامج التحفيزية المدفوعة من قبل المؤسسة أو المجتمع لتحفيز التطبيقات والأدوات والبنية التحتية من طرف ثالث، بالإضافة إلى نمو المجتمع الأساسي لتوسيع الشبكة بشكل عام.
هذه الأدوار ليست قابلة للتبادل. على الرغم من أنها جميعًا تنتمي إلى نطاق "توسيع الأعمال" أو "التسويق"، إلا أن كل دور يتطلب مهارات ومؤشرات نجاح مختلفة تمامًا. قد يؤدي محاولة جعل شخص واحد يتحمل جميع المسؤوليات إلى تشويش الأدوار أو أداء غير جيد. خطأ شائع هو توقع أن "المواهب القوية في BD" مسؤولة في نفس الوقت عن دورة النمو، تشغيل الإيرادات وبناء النظام البيئي، بينما في الواقع، غالبًا ما يعني تشتت الانتباه أن هذه المهام لا يمكن إنجازها بشكل جيد. لذلك، قبل تحديد الأدوار، من المهم أن تحدد التأثير الذي تأمل أن يحدثه، واستخدام أسماء وظائف دقيقة لتجنب الارتباك. لقد أكدنا في مقالات توظيف أخرى أن هذه الخطوة ضرورية لأي دور. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الخطوة الأساسية في بداية عملية التوظيف، ويمكن أن يؤدي الإهمال فيها إلى تأثير كبير مثل كرة الثلج. إذا لم تكن واضحًا بشأن ما تحتاجه حقًا، فسوف يؤثر ذلك على جميع العمليات اللاحقة، بدءًا من البحث عن المواهب، وتصفية المرشحين، وتحديد توقعات المرشحين، إلى هيكل الرواتب.
الاعتبارات الرئيسية: معنى التوظيف الأول
في مراحل مبكرة من ريادة الأعمال، تعتبر القدرة على التنفيذ أمرًا حيويًا. تحتاج الشركات الناشئة سريعة النمو إلى أولئك القادرين على الاستفادة القصوى من الوقت المحدود والميزانية وموارد الفريق، والذين لا يمكنهم فقط وضع استراتيجيات، بل أيضًا المشاركة الفعلية في العمل. وغالبًا ما يتضمن ذلك التواصل النشط، والبحث عن العملاء المحتملين وتصفيتهم، وقيادة المكالمات الاستكشافية، وفهم عميق لمشاكل العملاء وكيف يمكن لمنتجك حل هذه المشكلات.
من المهم أيضًا تحديد مؤشرات وأهداف واضحة للتوظيف الأول، ويجب أن تكون هذه الأهداف مرتبطة مباشرة بالمنتج. على سبيل المثال: عدد الاتفاقيات التجريبية الموقعة أو عدد عمليات الدمج مع الاتفاقيات ذات الصلة، وعدد العملاء المحتملين في المجالات الرأسية ذات الأولوية، أو إبرام شراكات مهمة في الفئات الرئيسية.
قد تصبح أهداف تطوير الأعمال الصحيحة معقدة قبل أن يتوافق المنتج مع السوق. في هذه المرحلة، قد يكون من المغري السعي وراء شراكات كبيرة، لكن هذا قد يكون له تأثير عكسي. قد يؤدي الحصول المبكر على "عميل كبير" غير صحيح إلى تركيز الفريق بشكل مفرط على متطلبات وظيفة واحدة أو تكامل مخصص، متجاهلاً أجزاء أخرى من المنتج قد تكون أكثر أهمية لاعتماد السوق الأوسع. على الرغم من أن الصفقات الاستراتيجية يمكن أن تجلب التوزيع، والمصداقية، أو الإيرادات المبكرة، إلا أنها قد تشتت انتباه الفريق عن التعلم التكراري اللازم للعثور على توافق المنتج مع السوق.
مع نضوج المنتج، ستتطور أهداف BD باستمرار، ولكن إذا لم تكن هناك مؤشرات واضحة ومعالم، فسيكون من الصعب قياس تقدم الأدوار الجديدة. ربط هذه المؤشرات بالتعويض، وتحديد أهداف تتسم بالتحدي وقابلة للتحقيق (إذا كانت تتعلق بالتعويض بالرموز، يرجى الرجوع إلى مقالتنا حول تعويض الرموز).
بعد تحديد توقعات الأدوار، يمكن للفريق أيضًا النظر في توقيت التوظيف، المؤهلات والخبرة، والتي سيتم تناولها بالتفصيل في الجزء التالي.
الخطوة الثانية: تحديد متى وأي شخص لتوظيفه
يمكن أن يؤدي توظيف مسؤول تطوير الأعمال (BD) أو مسؤول النمو إلى تحقيق نجاح كبير في تطوير الأعمال، ولكن بشرط أن تكون الشروط مناسبة والتوقيت ملائمًا. قبل التوافق بين المنتج والسوق، يحتاج الفريق إلى شخص "عملي" يمكنه التكيف بسرعة لاستكشاف حالات الاستخدام، واختبار الاستراتيجيات الفعالة، والمساعدة في تطوير ميزات المنتج عند الضرورة. بعد تحقيق توافق المنتج مع السوق (PMF)، يتحول التركيز نحو التوسع: بناء أنظمة قابلة للتكرار، وتحديد مؤشرات واضحة، والتركيز على تنفيذ الاستراتيجيات الفعالة.
كيف يمكن للمؤسسين جعل عملية التوظيف الأولى فعالة؟
PMF قبل: توظيف المواهب القادرة على التكيف، واستكشاف سيناريوهات الاستخدام والتحقق من الاستراتيجيات الفعالة.
بعد PMF: توظيف خبراء بارعين في التوسع، يتقنون عمليات المبيعات، أنظمة قابلة للتكرار وإدارة الفرق.
فيما يلي بعض الأسئلة التي يتم طرحها علينا بشكل متكرر حول موظفي التوظيف، من المؤهلات إلى الخبرة في صناعة التشفير. تختلف إجابات كل شركة على هذه الأسئلة، ولكن هناك بعض الأنماط التي تستحق الفهم، والتي يمكن أن تساعدنا في تجنب الأخطاء المكلفة.
متى تحتاج إلى توظيف رئيس الإيرادات (CRO) أو رئيس النمو (CGO)؟
عند توظيف قادة كبار، فإن أهم شيء في المرحلة المبكرة هو القدرة على التنفيذ. تحتاج الشركات الناشئة إلى موارد قادرة على إنجاز العمل شخصياً، وليس مجرد وضع استراتيجيات. لذلك، قد تؤدي عملية توظيف CRO أو CGO في وقت مبكر جداً إلى تكاليف باهظة ونتائج غير فعالة.
إن CRO / CGO الحقيقي يحتاج إلى محرك تسويق ناضج (GTM) ، بما في ذلك عملية مبيعات قابلة للتكرار ، ودعم نجاح العملاء ، وموارد تسويقية ، وأنبوب عملاء محتمل مستقر ، من أجل العمل بشكل كامل. ومع ذلك ، فإن معظم المشاريع التي لا تزال في مرحلة PMF لا تحتاج إلى هذه الأنظمة المعقدة. إذا كنت غير متأكد مما إذا كنت بحاجة إلى CRO أو CGO ، فمن المحتمل أنك لا تحتاج إلى هذه الأدوار في الوقت الحالي. في المراحل المبكرة ، يكون من الأفضل أن يكون لديك مواهب "عملية" يمكنها القيادة والتنفيذ ، الذين يمكنهم إبرام الصفقات شخصيًا ، بينما يبدأون في بناء فريق المبيعات أو النمو. حافظ على الانضباط وانتظر حتى تكون الأعمال أو محرك GTM جاهزًا قبل التفكير في توظيف التنفيذيين.
هل يحتاج متخصصو GTM (التسويق) إلى خلفية تقنية؟
هذا يعتمد على طبيعة المنتج والجمهور المستهدف. إذا كان منتجك موجهًا لمجموعة مستخدمي المطورين، أو ينتمي إلى بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة التقنية عادة ما تكون ضرورية وذات قيمة، حتى على مستوى CRO/CGO.
إذا كان منتجك يقع في طبقة التطبيق، فمن المهم أن تكون على دراية بالمفاهيم التقنية، لكن الخلفية التقنية ليست ضرورية.
ما مدى أهمية الخبرة في صناعة التشفير؟
هذا يعتمد على فئة منتجك. إذا كنت تبني منتجًا مثل Layer 1 أو بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة في صناعة التشفير عادة ما تكون不可或缺的، لأن التكنولوجيا الأساسية معقدة ومرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمكونات الأساسية الأخرى للنظام البيئي. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لبعض المشاريع، قد تكون الطلاقة الثقافية (مثل فهم المعايير المحلية في صناعة التشفير، والنكات الشائعة، وآليات الحوافز، وديناميات المجتمع) هي المفتاح للنجاح.
ومع ذلك، لا ينبغي تجاهل المواهب الممتازة من خارج صناعة التشفير. بالنسبة للعديد من الأدوار، فإن الخبرة في التشفير ليست شرطًا أساسيًا - يمكن للمرشحين تعلم الأساسيات حول المحفظة والبروتوكولات والأنشطة على السلسلة. ومع ذلك، هناك بعض المهارات التي لا يمكن اكتسابها من خلال التدريب، مثل التعاطف مع العملاء ومهارات التواصل القوية.
لا تزال صناعة التشفير في مرحلة النضوج، وقد تكون الخبرة نادرة. قد يجلب الأفراد المناسبون من مجالات التكنولوجيا المالية، والمصادر المفتوحة، والألعاب، أو غيرها من المجالات التقنية المتقدمة استراتيجيات جديدة تمامًا، لأنهم غير مقيدين بالتفكير التقليدي في التشفير. غالبًا ما تأتي بعض من أقوى الاستراتيجيات من أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد المحددة.
المزيد من عوامل التوظيف المبكر:
هل هذه الشخص مسؤول عن البحث عن صفقات جديدة (خارجية) أم إدارة الصفقات الحالية (داخلية)؟ هذا التمييز مهم لأن كلاهما يحتاج إلى مهارات مختلفة.
هل تبني من الصفر أم توسيع استراتيجية ناجحة موجودة؟ قد تحتاج إلى أشخاص قادرين على التعامل مع الغموض، أو الأشخاص الذين يتقنون تحسين الاستراتيجيات الحالية.
ما هي استراتيجيتك لشركاء التعاون؟ هل هذه الشخصية مسؤولة عن تكامل عميق قليل أو تعاون خفيف واسع؟ يمكن أن تؤثر المتطلبات الواضحة (الصبر والعمق مقابل السرعة والاتساع) بشكل كبير على تعريف الدور.
هل لديهم سجل ناجح وخبرة عملية في أدوار مماثلة؟ ليس بالضرورة أن ينجح الأشخاص الناجحون في شركات من أنواع مختلفة (مراحل، منتجات، إلخ) في شركتك.
الأخطاء الشائعة:
التوظيف متقدم للغاية (فقدان القدرة على التنفيذ): غالبًا ما يتوقع المرشحون ذوو الخبرة العالية قيادة الفريق ووضع الاستراتيجيات، بينما تكون الحاجة الحقيقية في المراحل المبكرة هي التنفيذ.
التوظيف مفرط في التعميم (يفتقر إلى قدرة GTM): قد يجد الأشخاص غير ذوي الخبرة في التسويق صعوبة في إعطاء الأولوية لأكثر الاستراتيجيات فعالية في المراحل المبكرة. غالباً ما يتطلب التوظيف المبكر في GTM مهارات حادة وعملية.
عدم وضوح تعريف الهدف (مثل "القيام بـ BD" دون معرفة معايير النجاح): سيؤدي تحديد المهام بشكل غير واضح إلى وضع المرشحين في موقف فاشل. من الضروري توضيح تعريف النجاح.
تصميم هيكل الفريق: استراتيجيات التسويق في صناعة التشفير
مع زيادة حجم الشركات الناشئة، غالبًا ما يسأل المؤسسون كيف يمكن بناء فريق تسويق الدخول إلى السوق (GTM). على الرغم من عدم وجود إجابة واحدة، إلا أن هناك بعض الأنماط الناجحة والفخاخ التي يجب تجنبها والتي تستحق الإشارة.
فيما يلي الأسئلة الشائعة وأفضل الممارسات حول هيكل فرق المشاريع للبروتوكولات L1 و L2 والتطبيقات والبنية التحتية.
هل يجب أن يدير نفس الشخص BD والنمو والتسويق؟
قد تتم إدارة المرحلة المبكرة بواسطة مدير تسويق قوي بشكل موحد، ولكن مع تطور الفريق، يصبح من الأنسب فصل هذه الوظائف.
BD (توسيع الأعمال): التركيز على الصفقات وشراكات العمل.
النمو: التركيز على تحسين قمع المبيعات واستراتيجيات مدفوعة بالمنتج.
التسويق: التركيز على بناء العلامة التجارية والتواصل.
كل وظيفة لها إيقاعها ومؤشراتها المختلفة، لذا فإن الربط على المدى الطويل قد يؤدي إلى أداء ضعيف في بعض المجالات.
هل تحتاج إلى وظائف دعم نجاح العملاء أو التكامل في وقت مبكر؟
للتوضيح، فإن نجاح العملاء مسؤول بشكل أساسي عن إدارة علاقات العملاء الحاليين، بما في ذلك المساعدة في حل مشكلات المنتجات، وضمان حصول العملاء على قيمة مستمرة والحفاظ على نشاطهم (حتى شراء المزيد من المنتجات). تعتبر هذه الوظيفة مهمة بشكل خاص للمنتجات المعقدة أو المخصصة بشكل كبير أو منتجات SaaS.
في المراحل المبكرة، غالبًا ما تتمكن الفرق المرنة من المنتجات والتطوير من التعامل مع نجاح العملاء. ومع ذلك، إذا كانت منتجاتك تتطلب دعم تنفيذ كبير (مثل البنية التحتية أو أدوات التطوير أو تكامل البروتوكولات)، فقد يكون من المفيد الاستثمار مبكرًا في وظيفة نجاح العملاء المتخصصة، حتى وإن لم تُطلق عليها مباشرة "نجاح العملاء".
متى ينبغي على المؤسسين تقسيم وظائف BD حسب السوق المستهدفة أو المجال الأفقي؟
بعض الفرق مصنفة حسب الصناعة، مثل DeFi وNFT والألعاب والبنوك والمؤسسات المالية. هذه الطريقة مناسبة لإيجاد الجذب السوقي بعد تحديد الاستخدامات الأساسية، وليس قبل ذلك. خلاف ذلك، قد يتم التركيز بشكل مفرط على مجال لم يتم التحقق منه بعد.
إذا لم يكن منتجك ناضجًا بعد أو لم يتم تأسيس قاعدة مستخدمين، يمكنك الحفاظ على هيكل الفريق مسطحًا. يمكن لرئيس تطوير الأعمال ذو الخبرة تغطية مجالات متعددة في نفس الوقت.
ما هي أفضل الممارسات لفريق بروتوكول الطبقة 1 / الطبقة 2؟
تواجه فريق الاتفاقيات تحديات فريدة في توسيع الأعمال، لأنهم لا يقومون ببناء منتج فحسب، بل يقومون بإنشاء شبكة. وهذا يعني عادة أن تطوير الأعمال ليس وظيفة واحدة فقط، بل هو تعاون بين عدة أدوار تكمل بعضها البعض لتعزيز نمو الشبكة.
فيما يلي تقسيمات الفريق الشائعة:
فريق BD الأساسي: يركز على جذب المطورين والمشاريع لبناء على L1/L2.
فريق النظام البيئي: مسؤول عن التمويل وبناء المجتمع والحكم.
فريق تكامل التكنولوجيا: يدعم مشاريع الشركاء في نشرها على الشبكة.
الفريق الإقليمي: التعامل مع اللغة المحلية والترويج الإقليمي، وحل الاحتياجات المحددة للمنطقة.
كيف تخطط الفريق للتوسع الجغرافي؟
على عكس إطلاق المنتجات التقليدية، فإن مشاريع التشفير عادة ما تكون عالمية منذ اليوم الأول. لذلك، من الضروري إعطاء الأولوية للمناطق التي لديها مستخدمين متبنين بالفعل. لا يُنصح بإعداد وظائف تسويق منطقة بدوام كامل بشكل قسري قبل أن تظهر قوة جذب أو اهتمام ملحوظ في منطقة معينة.
ومع ذلك، استنادًا إلى متطلبات المنتج، فإن توظيف مدير مجتمع مبتدئ في البلدان التي كانت لديها اهتمام كبير في البداية قد يعزز من مشاركة المستخدمين المحليين. يعتمد التوقيت المحدد على الوضع الفعلي لاعتماد المنتج في المنطقة وإمكانات النمو المستقبلية.
كيف يتم التعامل مع الحوكمة / تسويق المجتمع؟
الحوكمة هي عملية تنسيق القرارات من خلال مجتمع لامركزي، وهي سمة فريدة في مجال التشفير، تنطبق فقط على بعض المشاريع. تعتمد إدارة الأعمال التقليدية على اتخاذ القرارات الهرمية والمفاوضات المباشرة، بينما تركز إدارة الأعمال المدفوعة بالحكم على مشاركة المجتمع وشفافية blockchain.
على سبيل المثال، عند توسيع البروتوكول عبر شبكة متعددة سلاسل الكتل، تلعب الحوكمة المجتمعية دورًا مهمًا من خلال المنظمات المستقلة اللامركزية (DAO) أو آليات حوكمة البروتوكول. تحدد بروتوكولات DeFi مثل Uniswap و Aave من خلال DAO وتصويت حاملي الرموز نشر السلاسل المتعددة، وتحديث البروتوكول، وإدارة الأموال، ومعلمات إصدار الرموز.
يحتاج مدير BD الناجح إلى مسؤولية تقديم المقترحات، وتفعيل الممثلين، ودفع تصويت الحوكمة - وهذا جزء من BD وكذلك جزء من الترويج المجتمعي، بما في ذلك التواصل والحملات الانتخابية.
فيما يلي بعض الفروق الدقيقة التي يجب على المرشحين ملاحظتها حول BD والحوكمة.
ليس فقط البيع، بل يحتاج أيضًا إلى القدرة على المنتج: منتدى الحوكمة مليء بمقترحات من مراحل مختلفة، والتي قد تتضمن سنوات من البناء والتكرار. يتعين على المرشحين فهم الخلفية التاريخية للمقترحات وكيف تتماشى مع تطور الموضوع في كل تصويت. مجرد خبرة في البيع ليست كافية، بل يحتاج المرشحون أيضًا إلى القدرة على المنتج، ليتمكنوا من سرد قصص جذابة والتعامل مع الأنشطة بعد التصويت (مثل توضيح نتائج التصويت وتأثيرها على البروتوكول).
الإدارة وتأثير «الكبار»: يجب أن يكون المرشحون بارعين في بناء العلاقات والمجتمعات، وأن يكونوا قادرين على توضيح القيمة بوضوح للمساهمين. يتطلب ذلك عادةً السعي للحصول على دعم كبار الملاك («الحيتان») من خلال التواصل المباشر، بالإضافة إلى كسب تأييد صغار الملاك من خلال لوحات المناقشة الخاصة بالإدارة وقنوات المجتمع (مثل X و Discord).
الديناميكية على السلسلة وخارجها: تعتمد العديد من المنتديات المجتمعية الناجحة ليس فقط على التفاعل عبر الإنترنت، ولكن أيضًا على التغذية الراجعة من خارج الشبكة. عادةً ما تبدأ الاقتراحات بمناقشة خارج السلسلة، ولكن يتم التصويت عليها في النهاية على السلسلة. هذه الطريقة المختلطة تبني علاقات وثيقة وثقة، كما أنها تخضع لمراجعة أوسع من مجتمع التشفير.
المفتاح هو الشفافية، وضمان أنه حتى إذا كانت معظم المحادثات تحدث خارج السلسلة، يمكن لجميع الناخبين المحتملين أن يفهموا بوضوح مكان إجراء المحادثات وكيف تم اتخاذ بعض القرارات. في العديد من الحالات، من الضروري التفاعل مع المجتمع خلال مرحلة المناقشة. يجب أن يكون لدى المرشحين القدرة على وضع خطط واضحة تستند إلى البيانات لعرض أو الرد على مقترحات الحوكمة المحددة، ويجب أن يكونوا أيضًا مهرة في التعامل مع الاعتراضات العامة.
نقاط التنسيق الصعبة: مقارنة بالتفاوض التقليدي، تتضمن الحوكمة المشفرة العديد من أنواع أصحاب المصلحة المختلفين وتنسيق عبر المناطق الزمنية، مما قد يؤدي إلى إرهاق القرار أو توقف التقدم. يحتاج المرشح إلى الصبر والقدرة على التنظيم واهتمام كبير بالتفاصيل.
الأخطاء الشائعة:
ربط التوسع في الأعمال والنمو والتسويق معًا على المدى الطويل، بدلاً من ترك كل منها يركز على جوانب معينة. إن عدم فصل الوظائف في الوقت المناسب قد يؤدي إلى تراجع الأداء في بعض المجالات، لأن كل وظيفة تحتاج إلى مهارات أعمق وتركيز بعد الحصول على جذب السوق.
قبل أن تتضح ملاءمة المنتج للسوق، فإن تقسيمه بشكل مبكر حسب الصناعة الرأسية أو المنطقة قد يكون غير مناسب. قد يؤدي التخصص المبكر قبل فهم ملاءمة المنتج للسوق إلى هدر الموارد، أي السعي وراء السوق الخطأ قبل فهم السوق الأكثر طلبًا.
نقص الدعم الفني: بالنسبة للمنتجات التي تحتاج إلى دعم تكامل كبير، فإن عدم تقديم الدعم الفني سيقيد فعالية الترويج في السوق.
عملية المقابلة: أفضل الممارسات
توظيف المواهب في تطوير الأعمال (BD) أو النمو أو التسويق لا يعتمد فقط على السيرة الذاتية، بل يعتمد أيضًا على تقييم تفكير المرشحين ومهارات التواصل وقدراتهم العملية من خلال سيناريوهات فعلية. يجب أن تكون عملية المقابلة الممتازة منظمة بما يكفي لمقارنة المرشحين بشكل عادل، وفي الوقت نفسه مرنة لتناسب المرشحين المتميزين. عندما نواجه مرشحين ذوي خبرة ذات صلة عالية أو وجهات نظر فريدة، فإن تعديل العملية بشكل مناسب لاستكشاف إمكاناتهم بعمق يكون أمرًا يستحق العناء.
خطوات العملية الرئيسية للمقابلة:
تحليل الحالة
دع المرشحين يقومون بتحليل الحالات المتعلقة بمنتجك، ويفضل أن تكون مستندة إلى سيناريوهات تداول حقيقية أو مجهولة الهوية.
اختر الحالات الحقيقية بدلاً من الافتراضات النظرية.
دع المرشحين يشاركون تفاصيل المعاملات التي قادوا تنفيذها، أو استراتيجيات التسويق التي نفذوها، أو الأنشطة المجتمعية التي قادوها.
راقب كيف يظهرون شعور المسؤولية والقدرة على التكيف، وعبّر بوضوح عن نتائج العمل.
عرض توضيحي
اطلب من المرشحين تطوير استراتيجية للتواصل أو معالجة طلب معقد وارد. على سبيل المثال، قدم معلومات واردة غامضة (مثل رغبة بروتوكول ما في "استكشاف فرص التعاون") واطلب من المرشحين توضيح كيفية تقييم الفرص، وبناء مقترحات، ودفع التعاون.
المقابلة متعددة التخصصات
بناءً على مرحلة الشركة، يتم ترتيب المقابلات عبر الوظائف مع فرق التسويق والمنتجات والقانون وغيرها من الفرق التي تحتاج إلى التعاون مع BD. على الرغم من أن بعض التعاون قد يبدو رائعًا في البداية، إلا أنه قد يفشل إذا لم يكن هناك دعم للمنتج أو ضمانات للامتثال القانوني.
مقابلة المؤسس
بالنسبة لتوظيف BD المبكر، وخاصة أول موهبة BD، فإن الاجتماع مع المؤسس أمر بالغ الأهمية لضمان توافق المرشح مع أهداف الشركة وقيمها. مع توسع الفريق، لم يعد من الضروري أن يلتقي المؤسس بكل مرشح، ولكن يجب أن تضمن عملية التوظيف أن يتمكن الأعضاء الجدد من الاندماج في الفريق والعمل بكفاءة.
لماذا هذه الطرق فعالة؟
اختبار التفكير الاستراتيجي والقدرة على التنفيذ في الوقت نفسه.
إظهار قدرة المرشح على التواصل تحت الضغط.
اتفق على الوصول إلى توافق مسبق بين أصحاب المصلحة الرئيسيين.
جوهر توسيع الأعمال هو التعلم السريع، والتركيز على الأمور المهمة، والغوص في التفاصيل عند الحاجة. في المقابلة، لا يتعين عليك توقع أن يكون المرشح قد فهم منتجك بالكامل، بل ابحث عن الصفات التي تمكّنهم من التكيف، وحل المشكلات، والتعامل مع بيئات سريعة التغير.
اقضِ وقتًا كافيًا لتقييم المرشحين بجدية، مع الحفاظ على ردود فعل في الوقت المناسب. تعكس عملية التوظيف صورة الشركة، حتى التفاصيل الصغيرة ستتراكم مع الوقت وتؤثر على سمعة مؤسسيك وفريقك.
الموضوع الرئيسي هنا هو التوقيت: توظيف الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب يمكن أن يدفع الشركة إلى النمو بسرعة، بينما يمكن أن يؤدي التوظيف الخاطئ إلى تراجع العملية.
قبل تحقيق توافق المنتج مع السوق (PMF)، يحتاج الفريق إلى مرشحين ذوي مهارات عملية قوية لاختبار وتعلم وإنجاز المعاملات المبكرة؛ وبعد تحقيق PMF، يتحول التركيز إلى توسيع الأنظمة القابلة للتكرار والفريق. في الوقت نفسه، فإن الوضوح أمر بالغ الأهمية: تحتاج الأنشطة التجارية، والنمو، والتسويق إلى مهارات مختلفة، ويعد ربط هذه الوظائف على المدى الطويل فخًا شائعًا. علاوة على ذلك، فإن تعقيد صناعة التشفير (مثل الرموز، والحكم، والديناميات مفتوحة المصدر) يجعل من المهم بشكل متزايد توظيف موظفين مستهدفين بناءً على المنتج والمرحلة.
قد تحتوي هذه الصفحة على محتوى من جهات خارجية، يتم تقديمه لأغراض إعلامية فقط (وليس كإقرارات/ضمانات)، ولا ينبغي اعتباره موافقة على آرائه من قبل Gate، ولا بمثابة نصيحة مالية أو مهنية. انظر إلى إخلاء المسؤولية للحصول على التفاصيل.
بناء فريق BD للتشفير من 0 إلى 1: مشاركة الخبرة العملية من a16z
المؤلفون: كريستيان كراولي، بايرز كارفولث، ماغي هسو & مهدي حسن، a16zcrypto
ترجمة: شينتشاو تيك فلو
إن بناء فريق فعّال للتوسع في الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير ليس بالأمر السهل. الديناميكيات الفريدة في مجال التشفير تجعل من الصعب تكرار الهيكل التنظيمي أو نمط التوظيف الخاص بـ Web2. ومع تعمق الخدمات المالية والتكنولوجيا المالية في مجال التشفير، فإن المشهد في هذا المجال يتطور باستمرار. تعتمد التكوينات الصحيحة للأدوار في التوسع في الأعمال بشكل كامل على المنتج الذي تقوم شركتك بإنشائه والنتائج المستهدفة.
على سبيل المثال، هل أنت تبني منتجًا على سلسلة عامة، مع التركيز على زيادة إجمالي قيمة المحتجز (TVL) وعدد المستخدمين؟ أم أنك كمزود للبنية التحتية، تستهدف مساعدة شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الجديدة في دمج الوظائف المشفرة في منتجاتها الأساسية؟ بناءً على الإجابات المختلفة لهذه الأسئلة، ستحتاج أيضًا إلى تعديل استراتيجيات توسيع الأعمال والنمو الخاصة بك.
قبل التوظيف، حدد المحتوى الذي تقوم شركتك ببنائه، ومعايير قياس النجاح، وكيف يمكن لدور BD أو النمو الجديد المساعدة في تحقيق الأهداف.
هذه المقالة ليست دليلاً خطوة بخطوة موجهًا لجميع أنواع شركات التشفير، بل تهدف إلى مشاركة بعض النصائح التوجيهية والدروس العملية المستخلصة من التجارب الفعلية في نظام التشفير، لمشاركتها مع الفرق التي تبني وتعمل بشكل وثيق مع المؤسسين.
ولكن أولاً، كيف ستغير التشفير BD؟
تختلف توسعة الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير اختلافًا جذريًا عن الويب التقليدي 2، حيث غيرت العوامل الرئيسية التالية قواعد اللعبة تمامًا:
هذه النقاط ليست مناسبة لجميع المشاريع، وبحسب منتجك، قد تكون بعض النقاط أكثر أهمية من غيرها. لكنها تمثل مستوى لا يوجد في استراتيجيات الويب 2 التقليدية. إذا كانت أي من هذه النقاط هي جوهر نمو منتجك، فسوف تحدد مباشرة نوع المواهب التي تحتاجها، وما هي الخبرات التي يجب أن تعطيها الأولوية، ومدى سرعة بدء تلك المواهب في العمل الفعلي.
فهم أي من الديناميكيات المذكورة أعلاه هي حاسمة لمنتجك، ويمكن أن تؤثر على كل شيء من كيفية دخولك السوق إلى كيفية بناء الشراكات وقياس النجاح.
الخطوة الأولى: تحديد احتياجات الأدوار
أولاً، فهم المتطلبات والأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال هذه التوظيف.
قبل بدء عملية التوظيف، يحتاج الفريق إلى فهم واضح لماذا يمكن أن يسهم هذا الدور الجديد في نجاح الأعمال، وما هي الوظائف المحددة التي يحتاجون لتوظيفها. فيما يلي بعض التخصصات الشائعة في مجال تطوير الأعمال والنمو والاختلافات بينها:
هذه الأدوار ليست قابلة للتبادل. على الرغم من أنها جميعًا تنتمي إلى نطاق "توسيع الأعمال" أو "التسويق"، إلا أن كل دور يتطلب مهارات ومؤشرات نجاح مختلفة تمامًا. قد يؤدي محاولة جعل شخص واحد يتحمل جميع المسؤوليات إلى تشويش الأدوار أو أداء غير جيد. خطأ شائع هو توقع أن "المواهب القوية في BD" مسؤولة في نفس الوقت عن دورة النمو، تشغيل الإيرادات وبناء النظام البيئي، بينما في الواقع، غالبًا ما يعني تشتت الانتباه أن هذه المهام لا يمكن إنجازها بشكل جيد. لذلك، قبل تحديد الأدوار، من المهم أن تحدد التأثير الذي تأمل أن يحدثه، واستخدام أسماء وظائف دقيقة لتجنب الارتباك. لقد أكدنا في مقالات توظيف أخرى أن هذه الخطوة ضرورية لأي دور. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الخطوة الأساسية في بداية عملية التوظيف، ويمكن أن يؤدي الإهمال فيها إلى تأثير كبير مثل كرة الثلج. إذا لم تكن واضحًا بشأن ما تحتاجه حقًا، فسوف يؤثر ذلك على جميع العمليات اللاحقة، بدءًا من البحث عن المواهب، وتصفية المرشحين، وتحديد توقعات المرشحين، إلى هيكل الرواتب.
الاعتبارات الرئيسية: معنى التوظيف الأول
في مراحل مبكرة من ريادة الأعمال، تعتبر القدرة على التنفيذ أمرًا حيويًا. تحتاج الشركات الناشئة سريعة النمو إلى أولئك القادرين على الاستفادة القصوى من الوقت المحدود والميزانية وموارد الفريق، والذين لا يمكنهم فقط وضع استراتيجيات، بل أيضًا المشاركة الفعلية في العمل. وغالبًا ما يتضمن ذلك التواصل النشط، والبحث عن العملاء المحتملين وتصفيتهم، وقيادة المكالمات الاستكشافية، وفهم عميق لمشاكل العملاء وكيف يمكن لمنتجك حل هذه المشكلات.
من المهم أيضًا تحديد مؤشرات وأهداف واضحة للتوظيف الأول، ويجب أن تكون هذه الأهداف مرتبطة مباشرة بالمنتج. على سبيل المثال: عدد الاتفاقيات التجريبية الموقعة أو عدد عمليات الدمج مع الاتفاقيات ذات الصلة، وعدد العملاء المحتملين في المجالات الرأسية ذات الأولوية، أو إبرام شراكات مهمة في الفئات الرئيسية.
قد تصبح أهداف تطوير الأعمال الصحيحة معقدة قبل أن يتوافق المنتج مع السوق. في هذه المرحلة، قد يكون من المغري السعي وراء شراكات كبيرة، لكن هذا قد يكون له تأثير عكسي. قد يؤدي الحصول المبكر على "عميل كبير" غير صحيح إلى تركيز الفريق بشكل مفرط على متطلبات وظيفة واحدة أو تكامل مخصص، متجاهلاً أجزاء أخرى من المنتج قد تكون أكثر أهمية لاعتماد السوق الأوسع. على الرغم من أن الصفقات الاستراتيجية يمكن أن تجلب التوزيع، والمصداقية، أو الإيرادات المبكرة، إلا أنها قد تشتت انتباه الفريق عن التعلم التكراري اللازم للعثور على توافق المنتج مع السوق.
مع نضوج المنتج، ستتطور أهداف BD باستمرار، ولكن إذا لم تكن هناك مؤشرات واضحة ومعالم، فسيكون من الصعب قياس تقدم الأدوار الجديدة. ربط هذه المؤشرات بالتعويض، وتحديد أهداف تتسم بالتحدي وقابلة للتحقيق (إذا كانت تتعلق بالتعويض بالرموز، يرجى الرجوع إلى مقالتنا حول تعويض الرموز).
بعد تحديد توقعات الأدوار، يمكن للفريق أيضًا النظر في توقيت التوظيف، المؤهلات والخبرة، والتي سيتم تناولها بالتفصيل في الجزء التالي.
الخطوة الثانية: تحديد متى وأي شخص لتوظيفه
يمكن أن يؤدي توظيف مسؤول تطوير الأعمال (BD) أو مسؤول النمو إلى تحقيق نجاح كبير في تطوير الأعمال، ولكن بشرط أن تكون الشروط مناسبة والتوقيت ملائمًا. قبل التوافق بين المنتج والسوق، يحتاج الفريق إلى شخص "عملي" يمكنه التكيف بسرعة لاستكشاف حالات الاستخدام، واختبار الاستراتيجيات الفعالة، والمساعدة في تطوير ميزات المنتج عند الضرورة. بعد تحقيق توافق المنتج مع السوق (PMF)، يتحول التركيز نحو التوسع: بناء أنظمة قابلة للتكرار، وتحديد مؤشرات واضحة، والتركيز على تنفيذ الاستراتيجيات الفعالة.
كيف يمكن للمؤسسين جعل عملية التوظيف الأولى فعالة؟
فيما يلي بعض الأسئلة التي يتم طرحها علينا بشكل متكرر حول موظفي التوظيف، من المؤهلات إلى الخبرة في صناعة التشفير. تختلف إجابات كل شركة على هذه الأسئلة، ولكن هناك بعض الأنماط التي تستحق الفهم، والتي يمكن أن تساعدنا في تجنب الأخطاء المكلفة.
متى تحتاج إلى توظيف رئيس الإيرادات (CRO) أو رئيس النمو (CGO)؟
عند توظيف قادة كبار، فإن أهم شيء في المرحلة المبكرة هو القدرة على التنفيذ. تحتاج الشركات الناشئة إلى موارد قادرة على إنجاز العمل شخصياً، وليس مجرد وضع استراتيجيات. لذلك، قد تؤدي عملية توظيف CRO أو CGO في وقت مبكر جداً إلى تكاليف باهظة ونتائج غير فعالة.
إن CRO / CGO الحقيقي يحتاج إلى محرك تسويق ناضج (GTM) ، بما في ذلك عملية مبيعات قابلة للتكرار ، ودعم نجاح العملاء ، وموارد تسويقية ، وأنبوب عملاء محتمل مستقر ، من أجل العمل بشكل كامل. ومع ذلك ، فإن معظم المشاريع التي لا تزال في مرحلة PMF لا تحتاج إلى هذه الأنظمة المعقدة. إذا كنت غير متأكد مما إذا كنت بحاجة إلى CRO أو CGO ، فمن المحتمل أنك لا تحتاج إلى هذه الأدوار في الوقت الحالي. في المراحل المبكرة ، يكون من الأفضل أن يكون لديك مواهب "عملية" يمكنها القيادة والتنفيذ ، الذين يمكنهم إبرام الصفقات شخصيًا ، بينما يبدأون في بناء فريق المبيعات أو النمو. حافظ على الانضباط وانتظر حتى تكون الأعمال أو محرك GTM جاهزًا قبل التفكير في توظيف التنفيذيين.
هل يحتاج متخصصو GTM (التسويق) إلى خلفية تقنية؟
هذا يعتمد على طبيعة المنتج والجمهور المستهدف. إذا كان منتجك موجهًا لمجموعة مستخدمي المطورين، أو ينتمي إلى بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة التقنية عادة ما تكون ضرورية وذات قيمة، حتى على مستوى CRO/CGO.
إذا كان منتجك يقع في طبقة التطبيق، فمن المهم أن تكون على دراية بالمفاهيم التقنية، لكن الخلفية التقنية ليست ضرورية.
ما مدى أهمية الخبرة في صناعة التشفير؟
هذا يعتمد على فئة منتجك. إذا كنت تبني منتجًا مثل Layer 1 أو بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة في صناعة التشفير عادة ما تكون不可或缺的، لأن التكنولوجيا الأساسية معقدة ومرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمكونات الأساسية الأخرى للنظام البيئي. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لبعض المشاريع، قد تكون الطلاقة الثقافية (مثل فهم المعايير المحلية في صناعة التشفير، والنكات الشائعة، وآليات الحوافز، وديناميات المجتمع) هي المفتاح للنجاح.
ومع ذلك، لا ينبغي تجاهل المواهب الممتازة من خارج صناعة التشفير. بالنسبة للعديد من الأدوار، فإن الخبرة في التشفير ليست شرطًا أساسيًا - يمكن للمرشحين تعلم الأساسيات حول المحفظة والبروتوكولات والأنشطة على السلسلة. ومع ذلك، هناك بعض المهارات التي لا يمكن اكتسابها من خلال التدريب، مثل التعاطف مع العملاء ومهارات التواصل القوية.
لا تزال صناعة التشفير في مرحلة النضوج، وقد تكون الخبرة نادرة. قد يجلب الأفراد المناسبون من مجالات التكنولوجيا المالية، والمصادر المفتوحة، والألعاب، أو غيرها من المجالات التقنية المتقدمة استراتيجيات جديدة تمامًا، لأنهم غير مقيدين بالتفكير التقليدي في التشفير. غالبًا ما تأتي بعض من أقوى الاستراتيجيات من أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد المحددة.
المزيد من عوامل التوظيف المبكر:
الأخطاء الشائعة:
تصميم هيكل الفريق: استراتيجيات التسويق في صناعة التشفير
مع زيادة حجم الشركات الناشئة، غالبًا ما يسأل المؤسسون كيف يمكن بناء فريق تسويق الدخول إلى السوق (GTM). على الرغم من عدم وجود إجابة واحدة، إلا أن هناك بعض الأنماط الناجحة والفخاخ التي يجب تجنبها والتي تستحق الإشارة.
فيما يلي الأسئلة الشائعة وأفضل الممارسات حول هيكل فرق المشاريع للبروتوكولات L1 و L2 والتطبيقات والبنية التحتية.
هل يجب أن يدير نفس الشخص BD والنمو والتسويق؟
قد تتم إدارة المرحلة المبكرة بواسطة مدير تسويق قوي بشكل موحد، ولكن مع تطور الفريق، يصبح من الأنسب فصل هذه الوظائف.
كل وظيفة لها إيقاعها ومؤشراتها المختلفة، لذا فإن الربط على المدى الطويل قد يؤدي إلى أداء ضعيف في بعض المجالات.
هل تحتاج إلى وظائف دعم نجاح العملاء أو التكامل في وقت مبكر؟
للتوضيح، فإن نجاح العملاء مسؤول بشكل أساسي عن إدارة علاقات العملاء الحاليين، بما في ذلك المساعدة في حل مشكلات المنتجات، وضمان حصول العملاء على قيمة مستمرة والحفاظ على نشاطهم (حتى شراء المزيد من المنتجات). تعتبر هذه الوظيفة مهمة بشكل خاص للمنتجات المعقدة أو المخصصة بشكل كبير أو منتجات SaaS.
في المراحل المبكرة، غالبًا ما تتمكن الفرق المرنة من المنتجات والتطوير من التعامل مع نجاح العملاء. ومع ذلك، إذا كانت منتجاتك تتطلب دعم تنفيذ كبير (مثل البنية التحتية أو أدوات التطوير أو تكامل البروتوكولات)، فقد يكون من المفيد الاستثمار مبكرًا في وظيفة نجاح العملاء المتخصصة، حتى وإن لم تُطلق عليها مباشرة "نجاح العملاء".
متى ينبغي على المؤسسين تقسيم وظائف BD حسب السوق المستهدفة أو المجال الأفقي؟
بعض الفرق مصنفة حسب الصناعة، مثل DeFi وNFT والألعاب والبنوك والمؤسسات المالية. هذه الطريقة مناسبة لإيجاد الجذب السوقي بعد تحديد الاستخدامات الأساسية، وليس قبل ذلك. خلاف ذلك، قد يتم التركيز بشكل مفرط على مجال لم يتم التحقق منه بعد.
إذا لم يكن منتجك ناضجًا بعد أو لم يتم تأسيس قاعدة مستخدمين، يمكنك الحفاظ على هيكل الفريق مسطحًا. يمكن لرئيس تطوير الأعمال ذو الخبرة تغطية مجالات متعددة في نفس الوقت.
ما هي أفضل الممارسات لفريق بروتوكول الطبقة 1 / الطبقة 2؟
تواجه فريق الاتفاقيات تحديات فريدة في توسيع الأعمال، لأنهم لا يقومون ببناء منتج فحسب، بل يقومون بإنشاء شبكة. وهذا يعني عادة أن تطوير الأعمال ليس وظيفة واحدة فقط، بل هو تعاون بين عدة أدوار تكمل بعضها البعض لتعزيز نمو الشبكة.
فيما يلي تقسيمات الفريق الشائعة:
كيف تخطط الفريق للتوسع الجغرافي؟
على عكس إطلاق المنتجات التقليدية، فإن مشاريع التشفير عادة ما تكون عالمية منذ اليوم الأول. لذلك، من الضروري إعطاء الأولوية للمناطق التي لديها مستخدمين متبنين بالفعل. لا يُنصح بإعداد وظائف تسويق منطقة بدوام كامل بشكل قسري قبل أن تظهر قوة جذب أو اهتمام ملحوظ في منطقة معينة.
ومع ذلك، استنادًا إلى متطلبات المنتج، فإن توظيف مدير مجتمع مبتدئ في البلدان التي كانت لديها اهتمام كبير في البداية قد يعزز من مشاركة المستخدمين المحليين. يعتمد التوقيت المحدد على الوضع الفعلي لاعتماد المنتج في المنطقة وإمكانات النمو المستقبلية.
كيف يتم التعامل مع الحوكمة / تسويق المجتمع؟
الحوكمة هي عملية تنسيق القرارات من خلال مجتمع لامركزي، وهي سمة فريدة في مجال التشفير، تنطبق فقط على بعض المشاريع. تعتمد إدارة الأعمال التقليدية على اتخاذ القرارات الهرمية والمفاوضات المباشرة، بينما تركز إدارة الأعمال المدفوعة بالحكم على مشاركة المجتمع وشفافية blockchain.
على سبيل المثال، عند توسيع البروتوكول عبر شبكة متعددة سلاسل الكتل، تلعب الحوكمة المجتمعية دورًا مهمًا من خلال المنظمات المستقلة اللامركزية (DAO) أو آليات حوكمة البروتوكول. تحدد بروتوكولات DeFi مثل Uniswap و Aave من خلال DAO وتصويت حاملي الرموز نشر السلاسل المتعددة، وتحديث البروتوكول، وإدارة الأموال، ومعلمات إصدار الرموز.
يحتاج مدير BD الناجح إلى مسؤولية تقديم المقترحات، وتفعيل الممثلين، ودفع تصويت الحوكمة - وهذا جزء من BD وكذلك جزء من الترويج المجتمعي، بما في ذلك التواصل والحملات الانتخابية.
فيما يلي بعض الفروق الدقيقة التي يجب على المرشحين ملاحظتها حول BD والحوكمة.
الأخطاء الشائعة:
عملية المقابلة: أفضل الممارسات
توظيف المواهب في تطوير الأعمال (BD) أو النمو أو التسويق لا يعتمد فقط على السيرة الذاتية، بل يعتمد أيضًا على تقييم تفكير المرشحين ومهارات التواصل وقدراتهم العملية من خلال سيناريوهات فعلية. يجب أن تكون عملية المقابلة الممتازة منظمة بما يكفي لمقارنة المرشحين بشكل عادل، وفي الوقت نفسه مرنة لتناسب المرشحين المتميزين. عندما نواجه مرشحين ذوي خبرة ذات صلة عالية أو وجهات نظر فريدة، فإن تعديل العملية بشكل مناسب لاستكشاف إمكاناتهم بعمق يكون أمرًا يستحق العناء.
خطوات العملية الرئيسية للمقابلة:
تحليل الحالة
دع المرشحين يقومون بتحليل الحالات المتعلقة بمنتجك، ويفضل أن تكون مستندة إلى سيناريوهات تداول حقيقية أو مجهولة الهوية.
عرض توضيحي
اطلب من المرشحين تطوير استراتيجية للتواصل أو معالجة طلب معقد وارد. على سبيل المثال، قدم معلومات واردة غامضة (مثل رغبة بروتوكول ما في "استكشاف فرص التعاون") واطلب من المرشحين توضيح كيفية تقييم الفرص، وبناء مقترحات، ودفع التعاون.
المقابلة متعددة التخصصات
بناءً على مرحلة الشركة، يتم ترتيب المقابلات عبر الوظائف مع فرق التسويق والمنتجات والقانون وغيرها من الفرق التي تحتاج إلى التعاون مع BD. على الرغم من أن بعض التعاون قد يبدو رائعًا في البداية، إلا أنه قد يفشل إذا لم يكن هناك دعم للمنتج أو ضمانات للامتثال القانوني.
مقابلة المؤسس
بالنسبة لتوظيف BD المبكر، وخاصة أول موهبة BD، فإن الاجتماع مع المؤسس أمر بالغ الأهمية لضمان توافق المرشح مع أهداف الشركة وقيمها. مع توسع الفريق، لم يعد من الضروري أن يلتقي المؤسس بكل مرشح، ولكن يجب أن تضمن عملية التوظيف أن يتمكن الأعضاء الجدد من الاندماج في الفريق والعمل بكفاءة.
لماذا هذه الطرق فعالة؟
جوهر توسيع الأعمال هو التعلم السريع، والتركيز على الأمور المهمة، والغوص في التفاصيل عند الحاجة. في المقابلة، لا يتعين عليك توقع أن يكون المرشح قد فهم منتجك بالكامل، بل ابحث عن الصفات التي تمكّنهم من التكيف، وحل المشكلات، والتعامل مع بيئات سريعة التغير.
اقضِ وقتًا كافيًا لتقييم المرشحين بجدية، مع الحفاظ على ردود فعل في الوقت المناسب. تعكس عملية التوظيف صورة الشركة، حتى التفاصيل الصغيرة ستتراكم مع الوقت وتؤثر على سمعة مؤسسيك وفريقك.
الموضوع الرئيسي هنا هو التوقيت: توظيف الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب يمكن أن يدفع الشركة إلى النمو بسرعة، بينما يمكن أن يؤدي التوظيف الخاطئ إلى تراجع العملية.
قبل تحقيق توافق المنتج مع السوق (PMF)، يحتاج الفريق إلى مرشحين ذوي مهارات عملية قوية لاختبار وتعلم وإنجاز المعاملات المبكرة؛ وبعد تحقيق PMF، يتحول التركيز إلى توسيع الأنظمة القابلة للتكرار والفريق. في الوقت نفسه، فإن الوضوح أمر بالغ الأهمية: تحتاج الأنشطة التجارية، والنمو، والتسويق إلى مهارات مختلفة، ويعد ربط هذه الوظائف على المدى الطويل فخًا شائعًا. علاوة على ذلك، فإن تعقيد صناعة التشفير (مثل الرموز، والحكم، والديناميات مفتوحة المصدر) يجعل من المهم بشكل متزايد توظيف موظفين مستهدفين بناءً على المنتج والمرحلة.