_本文的一 个版本最初发表在 Quartz 的领导力通讯中。 __在此注册，直接将最新的领导力新闻与洞见发送到你的收件箱__。_三十年前在苹果 $AAPL +2.90%，氛围一片崩坏。公司在1996年初就公布了 $69 million 的亏损，宣布裁员1,300人，并在首个财季更换了CEO。1997年看起来更糟。第一季度出现了出人意料的 $120 million 亏损。1997年3月又有 2,700 名员工被裁。夏天时，又一位CEO被迫离任。在这一切的中间，苹果宣布计划以 $400 million 收购 Next Software——史蒂夫·乔布斯的公司——从而让苹果与其联合创始人再次团聚。董事会在1997年9月任命乔布斯为临时CEO，随后他们让这位先生放手去做。转向来得又快又猛烈。在乔布斯的领导下，苹果以“更少即是更多”的策略取消了其产品中的 70%，与微软 $MSFT +3.12% 达成长期合作伙伴关系，以确保 Mac 上的 Office 产品能够继续开发，在1998年推出标志性的 iMac，并启动了著名的“Think Different（非同凡想）”营销活动——它从此永远改变了苹果品牌叙事：不再围绕技术参数，而是转向关于生活方式与创造性创新的故事。 2007年，苹果的 iPhone 改变了世界。如今，美国约 60% 的移动用户拥有 iPhone，全球约 30% 的用户亦如此。尽管其占据全球智能手机市场份额不到三分之一，苹果仍从应用商店中获得 $85 billion 的收入，其中应用支出在全球占比为 67%。截至2026年3月下旬，苹果目前是全球第二市值最高的公司，市值为 $3.7 trillion。所以，可以说这家公司扭转了局面。那在公司历史下半段这段令人惊叹的表现中，我们能学到什么？大多数公司通过“增加”来扩张；苹果则通过“移除”来扩张--------------------------------------------------------“减法的扩张效果比加法更好，”领导力策略师、执行教练与作者 Nell Derick Debevoise Dewey 说。“苹果的故事提供了一些最有力的经验教训：正是减法，而不是加法，创造了竞争优势。”Dewey 说，苹果证明了移除选项能为团队与客户带来清晰度。“当你为了能做出三件非凡之事，而不去做十件平庸之事时，你就会从队伍中拉开差距，”她说。“对当今的商业领导者而言，更关键的是：这种做法是分形的——它在所有层级都有效，无论你负责的是产品组合、会议节奏，还是消费者分析。”“苹果一开始愿意把钱留在桌面上（没有廉价手机、没有企业重点、没有功能臃肿）制造了稀缺性，从而驱动了渴望，”她说。“战略奏效了：苹果从1997年的亏损 $1.05 billion，转为1998年盈利 $309 million——一年内实现了惊人的 $1.35 billion 转折。”专注于将语音、视频和文本转换为虚拟化对话容器以提升 AI 表现与客户体验的科技公司 VCONify 联合创始人 Ken Herron，对把减法当作战略的做法也与苹果和 Dewey 展现出同样的热情。“苹果最被误解的领导力课程并不是创新。是减法，”Herron 说。“毫不留情的削减。更少的决策。更少的押注。对进入产品组合的门槛设得高得多。这种纪律不仅能让产品变得更简单，也能让组织变得更简单。”“领导者往往在‘不’这件事上说得不够早，也不够频繁，”Herron 说。Dewey 补充说，说“no（不）”是一种增长策略。Dewey 说，更广泛的领导力原则是：“在我们永远‘更多’的文化里，苹果通过持续追问‘我们能停止做什么？’，而不是‘我们还能加什么？’，建立起了一家市值达一万亿美元的公司。”以品味作为治理-------------------“然后还有品味，”Herron 说。“在大多数公司里，品味被视为主观的。在苹果，品味更像是一种治理机制。它设定边界、减少噪音，并在原本会在规模化时被拆散的那些决策上创造一致性。”“简洁需要系统性的减法，”Dewey 说。“苹果那种简单而优雅的感觉，来自于对复杂性的毫不手软的移除：物理键盘、绝大多数按键、接口，甚至是耳机插孔。通过打造产品生态系统，他们也帮助消费者从个人的技术栈中‘减掉’复杂度。这需要更多纪律，而不是更少，但会让产品呈现出利落、并且近乎魔法般的体验，而不是让人觉得麻烦。”叙事可以不止是营销------------------------------------大多数公司会讲述关于其产品的故事。苹果打造的产品，会成为故事本身。“在苹果如何对待叙事上，有一个结构性的教训，”Herron 说。“叙事不是最后在营销层面加在上面的东西。它是公司内部清晰度的‘强制函数’。当领导者无法用简单方式解释某件事时，通常意味着产品或战略尚未形成一致的逻辑。”媒体 Viz AI 的 CTO Nick Tirrell 说，大多数组织都在这个地方犯错。“苹果很早就理解：叙事就是产品，”Tirrell 说。“不是说营销在工程上进行‘补偿’，而是说，产品被理解的方式会塑造它被体验的方式。”他说，许多企业把故事当作一件要等工程师完成后，由传播团队再去添加的东西。“苹果从来不是这样运作的，”他说。“发布会不是媒体活动——它是一个设计交付物。开箱不是包装——它是与产品的第一次互动。界面中的克制并不是为了极简而极简——它是一种叙事选择：用户应该感受到什么；这意味着它是一种工程约束，会在上游塑造每一个技术决策。”Tirrell 说，当你把这一点内化之后，连“产品质量”这个概念本身都会随之改变。“一个产品并不是因为它能工作，然后又解释得好才算好，”他说。“当解释变得不必要时，当体验本身传达了意图时，产品才算好。不是需要叙事的产品。是‘本身就是叙事’的产品。”不仅是产品，还有生态系统---------------------------------“最重要、也最深刻的教训，是苹果与[史蒂夫·乔布斯]如何看待世界，”提供面向生物科技、制药与 IT 公司的培训，并将推出新书 _THRIVE_ 的 Fredric Marshall（CEO）说。“其他公司把重心放在打造产品上，而苹果则设计并构建了完整的生态系统：开发者、供应链、应用、硬件——一切，”Marshall 说。“[乔布斯] 的使命是打造统一的客户体验，实现端到端的控制，并确保所有环节能够协同运作。这个生态系统既带来了最佳的客户体验 [也] 形成了最终的竞争护城河。”Marshall 说，世界上最伟大的商业领导者——以 Jensen Huang、Elon Musk、Bill Gates 和 Larry Page 为例——都是生态系统的建设者。“Jensen Huang 正在构建世界上最大的 AI 生态系统，字面意义上用数据中心铺满大地，”Marshall 说。“Elon Musk 正在建设一个机器人生态系统、一个自动驾驶汽车生态系统、以及一个火箭-卫星生态系统。”“苹果对商业世界最大的贡献，是对生态系统进行有意的设计，让这些生态系统内部的每个人、每件事都能茁壮成长。从开发者社区到客户，从供应链到组装，苹果一直都是繁荣生态系统的建设者。这就是未来的模式。”理解这份工作---------------------苹果并没有问，_“我们应该构建什么？”_，苹果考虑的是：用美感与优雅的简洁去解决哪些值得解决的问题。“Bill Flynn 说：‘苹果……在理解人们为什么买这些东西，以及他们对当下拥有的这些东西有什么让他们沮丧之处方面，非常出色。’他补充说，这一切都基于他们当时在雇用某个特定产品或服务时，那个产品或服务要为他们完成怎样的‘工作’——而他曾在乔布斯于 Next Software 年代之前见过乔布斯，当时乔布斯还没有重新回到苹果。”“我经常会讲一个故事——我敢肯定那是我编的——故事里是史蒂夫走到某个人面前，不是问‘你怎么才能在苹果做出更好的 Walkman（随身听）？’，而是问‘为什么是你需要 Walkman？’”Flynn 说。_“对他们来说，这份工作的目的是什么？它如何让他们的生活变得更好？它又在哪里让他们失望？”_Flynn 说。“然后他就去找 Jony Ive（苹果首席设计官，1992-2019 年）并说：‘给我做一个 mp3 播放器，上面装 1,000 首歌，并且能放进某个人的口袋里，’”Flynn 说。“他没有告诉他们它需要的所有功能，也没有写出产品管理规范，因为他知道客户在寻找什么，并且当产品做好时，他就能认出来。”孩子们，这就是婴儿 iPod 是怎么诞生的。苹果是一个很难复制的生意，不是因为缺少人才或资本，而是因为纪律。失败的组织不一定是因为没有想法或没有好的人，而是因为他们缺乏纪律，无法在更少、更好的想法之间做出选择。苹果在其50年征程的第二幕中留下的那份惊人遗产，并不是创造力。是克制。📬 注册 Daily Brief------------------------------### 我们为你提供免费的、快速且有趣的全球经济简报，每个工作日清晨发送。立即注册
苹果传奇第二幕的领导力课程
本文的一 个版本最初发表在 Quartz 的领导力通讯中。 在此注册，直接将最新的领导力新闻与洞见发送到你的收件箱。
三十年前在苹果 $AAPL +2.90%，氛围一片崩坏。
公司在1996年初就公布了 $69 million 的亏损，宣布裁员1,300人，并在首个财季更换了CEO。
1997年看起来更糟。第一季度出现了出人意料的 $120 million 亏损。1997年3月又有 2,700 名员工被裁。夏天时，又一位CEO被迫离任。
在这一切的中间，苹果宣布计划以 $400 million 收购 Next Software——史蒂夫·乔布斯的公司——从而让苹果与其联合创始人再次团聚。
董事会在1997年9月任命乔布斯为临时CEO，随后他们让这位先生放手去做。
转向来得又快又猛烈。在乔布斯的领导下，苹果以“更少即是更多”的策略取消了其产品中的 70%，与微软 $MSFT +3.12% 达成长期合作伙伴关系，以确保 Mac 上的 Office 产品能够继续开发，在1998年推出标志性的 iMac，并启动了著名的“Think Different（非同凡想）”营销活动——它从此永远改变了苹果品牌叙事：不再围绕技术参数，而是转向关于生活方式与创造性创新的故事。
2007年，苹果的 iPhone 改变了世界。如今，美国约 60% 的移动用户拥有 iPhone，全球约 30% 的用户亦如此。尽管其占据全球智能手机市场份额不到三分之一，苹果仍从应用商店中获得 $85 billion 的收入，其中应用支出在全球占比为 67%。
截至2026年3月下旬，苹果目前是全球第二市值最高的公司，市值为 $3.7 trillion。
所以，可以说这家公司扭转了局面。那在公司历史下半段这段令人惊叹的表现中，我们能学到什么？
大多数公司通过“增加”来扩张；苹果则通过“移除”来扩张
“减法的扩张效果比加法更好，”领导力策略师、执行教练与作者 Nell Derick Debevoise Dewey 说。“苹果的故事提供了一些最有力的经验教训：正是减法，而不是加法，创造了竞争优势。”
Dewey 说，苹果证明了移除选项能为团队与客户带来清晰度。
“当你为了能做出三件非凡之事，而不去做十件平庸之事时，你就会从队伍中拉开差距，”她说。“对当今的商业领导者而言，更关键的是：这种做法是分形的——它在所有层级都有效，无论你负责的是产品组合、会议节奏，还是消费者分析。”
“苹果一开始愿意把钱留在桌面上（没有廉价手机、没有企业重点、没有功能臃肿）制造了稀缺性，从而驱动了渴望，”她说。“战略奏效了：苹果从1997年的亏损 $1.05 billion，转为1998年盈利 $309 million——一年内实现了惊人的 $1.35 billion 转折。”
专注于将语音、视频和文本转换为虚拟化对话容器以提升 AI 表现与客户体验的科技公司 VCONify 联合创始人 Ken Herron，对把减法当作战略的做法也与苹果和 Dewey 展现出同样的热情。
“苹果最被误解的领导力课程并不是创新。是减法，”Herron 说。“毫不留情的削减。更少的决策。更少的押注。对进入产品组合的门槛设得高得多。这种纪律不仅能让产品变得更简单，也能让组织变得更简单。”
“领导者往往在‘不’这件事上说得不够早，也不够频繁，”Herron 说。
Dewey 补充说，说“no（不）”是一种增长策略。
Dewey 说，更广泛的领导力原则是：“在我们永远‘更多’的文化里，苹果通过持续追问‘我们能停止做什么？’，而不是‘我们还能加什么？’，建立起了一家市值达一万亿美元的公司。”
以品味作为治理
“然后还有品味，”Herron 说。“在大多数公司里，品味被视为主观的。在苹果，品味更像是一种治理机制。它设定边界、减少噪音，并在原本会在规模化时被拆散的那些决策上创造一致性。”
“简洁需要系统性的减法，”Dewey 说。“苹果那种简单而优雅的感觉，来自于对复杂性的毫不手软的移除：物理键盘、绝大多数按键、接口，甚至是耳机插孔。通过打造产品生态系统，他们也帮助消费者从个人的技术栈中‘减掉’复杂度。这需要更多纪律，而不是更少，但会让产品呈现出利落、并且近乎魔法般的体验，而不是让人觉得麻烦。”
叙事可以不止是营销
大多数公司会讲述关于其产品的故事。苹果打造的产品，会成为故事本身。
“在苹果如何对待叙事上，有一个结构性的教训，”Herron 说。“叙事不是最后在营销层面加在上面的东西。它是公司内部清晰度的‘强制函数’。当领导者无法用简单方式解释某件事时，通常意味着产品或战略尚未形成一致的逻辑。”
媒体 Viz AI 的 CTO Nick Tirrell 说，大多数组织都在这个地方犯错。
“苹果很早就理解：叙事就是产品，”Tirrell 说。“不是说营销在工程上进行‘补偿’，而是说，产品被理解的方式会塑造它被体验的方式。”
他说，许多企业把故事当作一件要等工程师完成后，由传播团队再去添加的东西。
“苹果从来不是这样运作的，”他说。“发布会不是媒体活动——它是一个设计交付物。开箱不是包装——它是与产品的第一次互动。界面中的克制并不是为了极简而极简——它是一种叙事选择：用户应该感受到什么；这意味着它是一种工程约束，会在上游塑造每一个技术决策。”
Tirrell 说，当你把这一点内化之后，连“产品质量”这个概念本身都会随之改变。
“一个产品并不是因为它能工作，然后又解释得好才算好，”他说。“当解释变得不必要时，当体验本身传达了意图时，产品才算好。不是需要叙事的产品。是‘本身就是叙事’的产品。”
不仅是产品，还有生态系统
“最重要、也最深刻的教训，是苹果与[史蒂夫·乔布斯]如何看待世界，”提供面向生物科技、制药与 IT 公司的培训，并将推出新书 THRIVE 的 Fredric Marshall（CEO）说。
“其他公司把重心放在打造产品上，而苹果则设计并构建了完整的生态系统：开发者、供应链、应用、硬件——一切，”Marshall 说。“[乔布斯] 的使命是打造统一的客户体验，实现端到端的控制，并确保所有环节能够协同运作。这个生态系统既带来了最佳的客户体验 [也] 形成了最终的竞争护城河。”
Marshall 说，世界上最伟大的商业领导者——以 Jensen Huang、Elon Musk、Bill Gates 和 Larry Page 为例——都是生态系统的建设者。
“Jensen Huang 正在构建世界上最大的 AI 生态系统，字面意义上用数据中心铺满大地，”Marshall 说。“Elon Musk 正在建设一个机器人生态系统、一个自动驾驶汽车生态系统、以及一个火箭-卫星生态系统。”
“苹果对商业世界最大的贡献，是对生态系统进行有意的设计，让这些生态系统内部的每个人、每件事都能茁壮成长。从开发者社区到客户，从供应链到组装，苹果一直都是繁荣生态系统的建设者。这就是未来的模式。”
理解这份工作
苹果并没有问，“我们应该构建什么？”，苹果考虑的是：用美感与优雅的简洁去解决哪些值得解决的问题。
“Bill Flynn 说：‘苹果……在理解人们为什么买这些东西，以及他们对当下拥有的这些东西有什么让他们沮丧之处方面，非常出色。’他补充说，这一切都基于他们当时在雇用某个特定产品或服务时，那个产品或服务要为他们完成怎样的‘工作’——而他曾在乔布斯于 Next Software 年代之前见过乔布斯，当时乔布斯还没有重新回到苹果。”
“我经常会讲一个故事——我敢肯定那是我编的——故事里是史蒂夫走到某个人面前，不是问‘你怎么才能在苹果做出更好的 Walkman（随身听）？’，而是问‘为什么是你需要 Walkman？’”Flynn 说。
_“对他们来说，这份工作的目的是什么？它如何让他们的生活变得更好？它又在哪里让他们失望？”_Flynn 说。
“然后他就去找 Jony Ive（苹果首席设计官，1992-2019 年）并说：‘给我做一个 mp3 播放器，上面装 1,000 首歌，并且能放进某个人的口袋里，’”Flynn 说。“他没有告诉他们它需要的所有功能，也没有写出产品管理规范，因为他知道客户在寻找什么，并且当产品做好时，他就能认出来。”
孩子们，这就是婴儿 iPod 是怎么诞生的。
苹果是一个很难复制的生意，不是因为缺少人才或资本，而是因为纪律。
失败的组织不一定是因为没有想法或没有好的人，而是因为他们缺乏纪律，无法在更少、更好的想法之间做出选择。
苹果在其50年征程的第二幕中留下的那份惊人遗产，并不是创造力。是克制。
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