Побудувати ефективну команду з розвитку бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії не є простим завданням. Унікальна динаміка криптовалютного сектору ускладнює безпосереднє копіювання організаційної структури або моделей найму з Web2. А оскільки фінансові технології та фінансові послуги все більше залучаються до криптопростору, цей сектор також постійно еволюціонує. Правильна конфігурація ролей з розвитку бізнесу повністю залежить від продукту, який ваша компанія розробляє, та цільових результатів.
Наприклад, ви будуєте продукт на публічному блокчейні, зосереджуючись на збільшенні загального заблокованого обсягу (TVL) та кількості користувачів? Чи виступаєте ви як постачальник інфраструктури, мета якого — допомогти фінансовим технологіям та новим банкам впроваджувати криптографічні функції у свої основні продукти? В залежності від різних відповідей на ці питання, ваша стратегія розширення бізнесу та зростання також повинна коригуватися.
Перед наймом чітко визначте, який контент створює ваша компанія, які критерії успіху та яким чином нова роль BD або зростання допоможе досягти цілей.
Ця стаття не є покроковим керівництвом для всіх типів крипто-компаній, а має на меті поділитися деякими рекомендаціями та практичними уроками, узагальненими з реального досвіду в криптоекосистемі, щоб поділитися з командами, які будують та тісно співпрацюють із засновниками.
Але спочатку, як криптовалюта змінює BD?
Розширення бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії fundamentally відрізняються від традиційного Web2, і кілька ключових факторів кардинально змінили правила гри:
Дизайн токенів: коли і як використовувати токени в партнерських відносинах або спільних структурі стимулювання, необхідно мати глибоке розуміння цільової екосистеми, а також тверде володіння власною токеномікою (Tokenomics). Розумне використання токенів може сприяти зростанню користувачів через партнерські продукти, тоді як зловживання може призвести до високих витрат і незначних результатів.
Модель розподілу: Розподіл у крипто-сфері зазвичай відбувається в мережі, що означає, що вам потрібно розробити стратегії навколо гаманців, аеродропів та завдань, а не покладатися на традиційні списки електронної пошти або платну рекламу.
Децентралізоване управління: у деяких випадках співпраця в торгівлі потребує затвердження через децентралізоване управління, що означає необхідність отримання підтримки від децентралізованої автономної організації (DAO), а не традиційної команди керівників. Це зазвичай передбачає управління більш широкою та складною групою зацікавлених сторін.
Відкрита екосистема: криптоіндустрія зазвичай функціонує в відкритих, без ліцензійних екосистемах, де більшість коду є відкритим. Це робить конкуренцію більш прозорою, а успішні стратегії легшими для швидкого копіювання.
Ці моменти не є універсальними для всіх проектів, і в залежності від вашого продукту, деякі з них можуть бути важливішими за інші. Але вони представляють ієрархію, якої в традиційних стратегіях Web2 взагалі немає. Якщо будь-який з цих моментів є основою зростання вашого продукту, вони безпосередньо визначать, які таланти вам потрібні, на які досвіди слід зосередитися, і як швидко ці таланти можуть почати реальну роботу.
Досліджуйте, які з вищезазначених динамік є критично важливими для вашого продукту та можуть впливати на все, починаючи від того, як ви виходите на ринок, до того, як ви будуєте партнерські відносини та вимірюєте успіх.
Перший крок: визначити вимоги до ролі
По-перше, зрозумійте вимоги та цілі, яких ви хочете досягти через цей набір.
Перед початком процесу найму команда повинна чітко зрозуміти, чому ця нова роль може сприяти успіху бізнесу, а також які конкретні функції потрібно найняти. Нижче наведено кілька поширених професійних напрямків у сфері розвитку бізнесу та зростання, а також їх відмінності:
Розширення бізнесу (BD): зосереджено на стратегічних угодах, таких як партнерство з підприємствами, запуск на біржах або інтеграція гаманців, які можуть допомогти розширити канали розповсюдження та доступ користувачів.
Зростання: орієнтація на цикли, що керуються продуктом (наприклад, програми рекомендацій, що підсилюють поведінку користувачів, або мережеві ефекти) та оптимізація воронки (покращення кожного етапу від усвідомлення до конверсії, утримання до монетизації).
Партнерські відносини: зосереджені на інтеграції продуктів (наприклад, вбудовування вашого продукту в інші платформи або дозволення партнерам будувати на вашій платформі), спільні маркетингові плани, спільний маркетинг для підвищення впізнаваності бренду або інші стратегії співпраці, які можуть множити розподіл.
Доходи: зосередьтеся на розширенні обсягу продажів клієнтів після відповідності продукту та ринку.
Екосистема: має ширший діапазон, зазвичай включає відносини з розробниками (DevRel), фонди або спільнотні програми винагород для стимулювання третіх сторонніх додатків, інструментів і інфраструктури, а також зростання базових спільнот для розширення загальної мережі.
Ці ролі не є взаємозамінними. Хоча всі вони належать до великої категорії «бізнес-розширення» або «маркетингових кампаній», кожна роль вимагає абсолютно різних навичок та показників успіху. Намагання покласти на одну особу всі обов'язки може призвести до зміщення ролей або поганої продуктивності. Поширеною помилкою є очікування, що «сильний BD спеціаліст» одночасно відповідатиме за цикл зростання, операції доходів та побудову екосистеми, тоді як насправді розпорошення уваги зазвичай означає, що ці завдання не будуть виконані добре. Тому, перш ніж визначити ролі, чітко сформулюйте, який вплив ви хочете, щоб вони мали, і використовуйте точні назви посад, щоб уникнути непорозумінь. Ми підкреслювали це в інших статтях про найм, цей етап є критично важливим для будь-якої ролі. Цей базовий етап часто ігнорується на початку процесу найму, а недбалість може набрати обертів, як снігова куля. Якщо ви не впевнені, що саме вам потрібно, це вплине на всі наступні процеси, від пошуку талантів, відбору кандидатів, встановлення очікувань для кандидатів до структури заробітної плати.
Ключові міркування: значення першого найму
На початкових етапах підприємництва виконання завдань є надзвичайно важливим. Швидко зростаючим стартапам потрібні люди, які можуть максимально ефективно використовувати обмежений час, бюджет і ресурси команди, які не тільки можуть розробляти стратегії, але й фактично брати участь у роботі. Це зазвичай включає активний зв'язок, пошук та відбір потенційних клієнтів, ведення дослідницьких телефонних дзвінків, глибоке розуміння проблем клієнтів та того, як ваш продукт може їх вирішити.
Важливо також встановити чіткі показники та цілі для першого набору співробітників, які мають бути безпосередньо пов'язані з продуктом. Наприклад: підписання пілотних угод або кількість інтеграцій з відповідними угодами, кількість потенційних клієнтів у пріоритетних вертикальних галузях, або укладення важливих партнерських угод у ключових категоріях.
Перед тим, як продукт буде відповідати ринку, правильні цілі BD можуть стати складними. У цей момент спокуса переслідувати значні угоди велика, але це може мати зворотний ефект. Занадто раннє залучення неправильного "великого клієнта" може змусити команду надто зосередитися на окремих функціональних вимогах або налаштуваннях інтеграції, ігноруючи інші, більш важливі частини продукту, які можуть бути критичними для більш широкого прийняття ринку. Хоча стратегічні угоди можуть принести розподіл, довіру або ранні доходи, вони також можуть відволікати команду від ітеративного навчання, необхідного для пошуку відповідності продукту ринку.
З розвитком продукту цілі BD постійно змінюватимуться, але без чітких показників і етапів важко оцінити прогрес нових ролей. Пов’яжіть ці показники з компенсацією, встановіть як виклики, так і досяжні цілі (якщо мова йде про компенсацію токенами, будь ласка, ознайомтеся з нашою статтею про компенсацію токенами).
Після визначення очікувань щодо ролі команда також може розглянути час набору, кваліфікацію та досвід, що буде детально обговорено в наступній частині.
Другий крок: визначити, коли і кого наймати
Найм керівника з розвитку бізнесу (BD) або зростання може значно прискорити розвиток компанії, але за умови, що умови підходять, а час правильний. Перед тим, як продукт зможе відповідати ринку, команді потрібна «практична» особа, яка може гнучко реагувати, щоб досліджувати сценарії використання, тестувати ефективні стратегії та, за необхідності, допомагати в розробці функцій продукту. Після досягнення PMF акцент зміщується на масштабування: створення системи, яку можна повторювати, чіткі показники та зосередження на виконанні ефективних стратегій.
Отже, як засновнику зробити так, щоб перший набір кадрів спрацював?
PMF до: наймання гнучких спеціалістів, дослідження сценаріїв використання та перевірка ефективних стратегій.
Після PMF: найм експертів, які вміють масштабувати, добре розуміють процеси продажу, можуть створювати відтворювальні системи та управляти командами.
Ось деякі питання, які нам часто ставлять щодо найму персоналу, від кваліфікації до досвіду в криптоіндустрії. Кожна компанія відповідає на ці питання по-різному, але є певні закономірності, які варто знати, щоб допомогти уникнути витратних помилок.
Коли потрібно наймати головного директора з доходів (CRO) або головного директора з росту (CGO)?
При наймі старших керівників на ранніх етапах найважливішим є здатність виконувати. Стартапам потрібні ресурси, які можуть особисто виконувати роботу, а не лише розробляти стратегію. Тому надто ранній найм CRO або CGO може призвести до високих витрат і неефективних результатів.
Справжній CRO/CGO потребує зрілого двигуна маркетингового виходу на ринок (GTM), включаючи відтворювані процеси продажу, підтримку успіху клієнтів, маркетингові ресурси та стабільний канал потенційних клієнтів, щоб повністю реалізувати свій потенціал. Однак більшість проектів, що знаходяться на етапі PMF, не потребують цих складних систем. Якщо ви не впевнені, чи потрібні вам CRO або CGO, то, можливо, ці ролі поки що не є необхідними. На ранніх етапах краще підходять «практичні» кадри, які можуть одночасно керувати та виконувати, які можуть особисто укладати угоди, одночасно починаючи будувати команду продажів або зростання. Дотримуйтесь дисципліни та чекайте, поки бізнес або GTM-двигун буде готовий, перш ніж розглядати можливість найму топ-менеджерів.
Чи потрібно, щоб таланти GTM (маркетинг) мали технічний фон?
Це залежить від природи продукту та цільової аудиторії. Якщо ваш продукт орієнтований на розробників або є інфраструктурним протоколом, технічний досвід зазвичай є необхідним і цінним, навіть на рівні CRO/CGO.
Якщо ваш продукт знаходиться на рівні додатків, звісно, важливо знати технічні концепції, але технічний фон не є обов'язковим.
Наскільки важливий досвід у криптоіндустрії?
Це залежить від вашої категорії продукту. Якщо ви розробляєте такі продукти, як Layer 1 або інфраструктурні протоколи, то досвід у криптоіндустрії зазвичай є незамінним, оскільки базова технологія складна і тісно пов'язана з іншими основними компонентами екосистеми. Крім того, для деяких проектів культурна обізнаність (наприклад, розуміння місцевих норм, популярних мемів, механізмів стимулювання та динаміки спільноти в криптоіндустрії) може бути ключем до успіху.
Однак не слід ігнорувати талановитих людей з-за меж криптоіндустрії. Для багатьох ролей досвід у криптовалюті не є обов'язковим — кандидати можуть вивчити основи гаманців, протоколів і дій в ланцюзі. Проте деякі здібності неможливо набути під час навчання, такі як емпатія до клієнтів і сильні комунікативні навички.
Криптоіндустрія все ще розвивається, досвіду може бути недостатньо. Підходящі кадри з фінансових технологій, відкритого програмного забезпечення, ігор або інших передових технологічних сфер можуть запропонувати нові стратегії, оскільки вони не обмежені традиційним крипто-мисленням. Деякі з найсильніших стратегій часто походять від тих, хто не дотримується встановлених правил.
Більше ранніх факторів розгляду при прийомі на роботу:
Ця особа відповідає за пошук нових угод (зовнішніх) чи за управління наявними угодами (внутрішніми)? Це розмежування є важливим, оскільки для кожного з цих процесів потрібні різні навички.
Ви будуєте з нуля чи розширюєте існуючу успішну стратегію? Вам можуть знадобитися люди, які вміють працювати з невизначеністю, або ті, хто спеціалізується на оптимізації існуючих стратегій.
Яка ваша стратегія партнерства? Ця особа відповідає за невелику глибоку інтеграцію чи за велику кількість легкого співробітництва? Чітке визначення потреб (терпіння та глибина проти швидкості та широти) може значно вплинути на визначення ролі.
Чи мають вони успішний досвід та практичний досвід у подібних ролях? Люди, які досягли успіху в різних типах компаній (етапи, продукти тощо), не обов'язково досягнуть успіху у вашій компанії.
Загальні помилки:
Неправильний рівень найму (втрата виконавчої здатності): дуже досвідчені кандидати зазвичай очікують очолити команду та розробити стратегію, тоді як насправді на ранніх стадіях потрібно виконання.
Занадто широка рекрутинг (брак можливостей GTM): люди з широким профілем, без досвіду маркетингу, можуть мати труднощі з пріоритетом найефективніших ранніх стратегій. Рекрутинг на ранній стадії GTM зазвичай потребує гострих та практично обдарованих навичок.
Невизначеність цілей (наприклад, «займатися BD», але не знати, які критерії успіху): неясні завдання можуть призвести до невдачі кандидатів. Чітке визначення успіху є вкрай важливим.
Проектування структури команди: стратегії маркетингу у криптоіндустрії
З ростом масштабу стартапу засновники часто запитують, як створити команду з виходу на ринок (GTM). Хоча немає єдиної відповіді, є кілька успішних моделей та пасток, яких варто уникати.
Нижче наведені поширені запитання та найкращі практики щодо архітектури команд проектів L1, L2 протоколів, застосунків та інфраструктури.
Чи повинні BD, зростання та маркетинг управлятися однією особою?
На ранніх етапах це може бути управляемо одним потужним керівником з маркетингу, але з розвитком команди розділення цих функцій є більш розумним вибором.
BD (бізнес-розвиток): зосереджений на торгівлі та партнерських відносинах.
Зростання: Зосередьтеся на оптимізації воронки та стратегіях, що ґрунтуються на продуктах.
Маркетинг: зосередження на створенні та поширенні бренду.
Кожна функція має свій ритм і показники, тому довгострокова прив'язка може призвести до поганих результатів в певних сферах.
Чи потрібна вам рання підтримка успіху клієнтів або функції інтеграції?
Для ясності, успіх клієнта в основному відповідає за управління існуючими відносинами з клієнтами, включаючи допомогу у вирішенні проблем з продуктами, забезпечення безперервної цінності для клієнтів та підтримку їх активності (навіть купуючи більше продуктів). Ця функція особливо важлива для складних, високо налаштованих або SaaS продуктів.
На ранніх стадіях гнучкі продукти та команди розробників зазвичай здатні впоратися з роботою з успіху клієнтів. Однак, якщо ваш продукт потребує значної підтримки з боку впровадження (наприклад, інфраструктури, інструментів розробки або інтеграції протоколів), раннє інвестування в спеціалізовану функцію успіху клієнтів може бути виправданим, навіть якщо її не називають «успіхом клієнтів».
Коли засновник має розподілити функції BD за сегментами ринку чи вертикальними галузями?
Деякі команди поділяються за галузями, такими як DeFi, NFT, ігри, банки та фінансові установи тощо. Цей підхід підходить для знаходження ринкового тяги після того, як було визначено основні випадки використання, а не до цього. Інакше може бути занадто велика увага до ще не перевіреної сфери.
Якщо ваш продукт ще не дозрів, або ваша база користувачів ще не сформована, зберігайте команду плоскою. Досвідчений керівник BD може одночасно охоплювати кілька сфер.
Які найкращі практики команди протоколу Layer 1/Layer 2?
Команда з розвитку бізнесу стикається з унікальними викликами, оскільки вона не лише створює продукти, а й будує мережі. Це зазвичай означає, що бізнес-розвиток не є єдиною функцією, а складається з кількох взаємодоповнюючих ролей, які працюють разом для сприяння зростанню мережі.
Ось поширене розподілення обов'язків у команді:
Основна команда BD: зосереджена на залученні розробників та проектів для створення на L1/L2.
Команда екосистеми: відповідає за фінансування, побудову спільноти та управління.
Команда технічної інтеграції: підтримка розгортання проектів партнерів в мережі.
Регіональна команда: обробка місцевих мов та регіонального просування, вирішення специфічних потреб регіону.
Як команда планує географічне розширення?
На відміну від традиційних випусків продуктів, криптопроекти зазвичай є глобальними з першого дня. Тому важливо зосередитися на регіонах, де вже є користувачі. Не рекомендується примусово створювати повноцінні посади з регіонального маркетингу, поки в певному регіоні не проявиться суттєва ринкова тяга або інтерес.
Однак, відповідно до потреб продукту, наймання початкового менеджера спільноти в країнах з великою початковою зацікавленістю може підвищити залученість місцевих користувачів. Конкретний час залежить від фактичного прийняття продукту в цьому регіоні та майбутнього потенціалу зростання.
Як обробити управління / просування громади?
Управління - це процес координації рішень через децентралізовану спільноту, що є унікальною рисою крипто-сфери, яка стосується лише деяких проектів. Традиційний бізнес-розвиток залежить від ієрархічних рішень та прямих переговорів, тоді як бізнес-розвиток, що керується управлінням, підкреслює участь спільноти та прозорість блокчейну.
Наприклад, під час розширення протоколу через міжблокчейн мережі громада управління відіграє важливу роль через децентралізовані автономні організації (DAO) або механізми управління протоколом. DeFi протоколи, такі як Uniswap і Aave, вирішують питання багатоцільового розгортання, оновлення протоколу, управління фондами та параметрів випуску токенів через голосування DAO та тримачів токенів.
Успішний керівник BD повинен відповідати за пропозиції, активізацію представників та просування голосування з управління — це частина BD, а також частина просування спільноти, що включає комунікацію та виборчі кампанії.
Ось деякі тонкі відмінності, на які кандидатам слід звернути увагу при BD та управлінні.
Не лише продаж, але й необхідні продуктові можливості: управлінський форум переповнений пропозиціями різних етапів, які можуть включати багаторічне будівництво та ітерацію. Кожне голосування вимагає від кандидатів розуміння історичного контексту пропозиції та того, як вона вписується в еволюцію теми. Лише досвід у продажах недостатній, кандидати також повинні мати продуктові можливості, щоб розповісти привабливу історію та впоратися з діяльністю після голосування (наприклад, пояснити результати голосування та їх вплив на угоду).
Управління та вплив «великих гравців»: кандидати повинні вміти будувати стосунки та громади, а також чітко пояснювати цінність зацікавленим сторонам. Це зазвичай вимагає прямого залучення великих власників («китів») для отримання їхньої підтримки, а також здобуття визнання серед малих власників через обговорення в управлінні та каналах громади (як X та Discord).
Динаміка на ланцюзі та поза ним: багато успішних спільнотних форумів покладаються не лише на онлайн-взаємодію, але й потребують зворотного зв'язку офлайн. Пропозиції зазвичай починають обговорення поза ланцюгом, але врешті-решт проводять голосування на ланцюзі. Такий змішаний підхід не лише дозволяє встановити глибокі відносини та довіру, але й піддається більш широкому огляду криптоспільноти.
Ключовим є прозорість і забезпечення того, щоб навіть якщо більшість діалогів відбувається поза ланцюгом, усі потенційні виборці могли чітко розуміти місце проведення діалогу та як приймаються певні рішення. У багатьох випадках взаємодія з громадою на стадії обговорення є надзвичайно важливою. Кандидати повинні мати можливість розробити чіткі та обґрунтовані даними пропозиції, щоб висунути або відповісти на конкретні пропозиції щодо управління, а також мати навички для реагування та обробки публічних заперечень.
Координаційні труднощі: на відміну від традиційних переговорів, криптогубернаторство включає кілька різних типів зацікавлених сторін та координацію через різні часові зони, що може призвести до втоми від прийняття рішень або затримки прогресу. Кандидатам потрібні терпіння, організаційні здібності та висока увага до деталей.
Загальні помилки:
Довгостроково поєднувати розширення бізнесу, зростання та маркетинг, а не дозволяти їм зосереджуватися на окремих аспектах. Несвоєчасне розділення функцій може призвести до погіршення результатів у певних сферах, оскільки кожна функція потребує глибших навичок і зосередженості після отримання ринкової тяги.
Занадто раннє розділення за вертикальними галузями або регіонами до чіткого визначення відповідності продукту та ринку. Занадто рання спеціалізація до того, як буде зрозуміла відповідність продукту ринку, може призвести до марнотратства ресурсів, тобто до переслідування невірного ринку ще до того, як буде зрозуміло, де попит є найбільш активним.
Відсутність технічної підтримки: для продуктів, які потребують великої інтеграційної підтримки, відсутність технічної підтримки обмежить ефективність просування на ринку.
Процес інтерв'ю: найкращі практики
Набір фахівців з бізнес-розвитку (BD), зростання або маркетингу не лише на основі резюме, а й шляхом оцінки мислення, комунікації та практичних навичок кандидатів у реальних ситуаціях. Відмінний процес співбесіди повинен бути достатньо структурованим для справедливого порівняння кандидатів, але також гнучким для адаптації до особливо талановитих кандидатів. Коли ви стикаєтеся з кандидатами з високим рівнем релевантного досвіду або унікальною перспективою, доцільно відкоригувати процес, щоб глибше вивчити їх потенціал.
Ключові етапи процесу співбесіди:
Аналіз випадку
Нехай кандидати проаналізують випадки, пов'язані з вашим продуктом, бажано на основі реальних або анонімізованих торгових сцен.
Перевага надається реальним випадкам, а не теоретичним припущенням.
Нехай кандидати поділяться конкретними угодами, які вони очолювали, реалізованими маркетинговими стратегіями або активностями в спільноті.
Спостерігайте, як вони демонструють відповідальність і адаптивність, та чітко передають результати роботи.
Моделювання демонстрації
Залучити кандидата до розробки стратегії зовнішніх зв'язків або обробки складного вхідного запиту. Наприклад, надати нечітку вхідну інформацію (таку як певний протокол, який хоче «дослідити можливості співпраці») і попросити кандидата пояснити, як оцінити можливості, створити пропозицію та просунути співпрацю.
Міжфункціональне інтерв'ю
Залежно від етапу компанії, організуйте міжфункціональні співбесіди з командами з маркетингу, продукту, юриспруденції та іншими, які потребують співпраці з BD. Хоча деяка співпраця на початку виглядає чудово, вона може зазнати невдачі без підтримки продукту або юридичної відповідності.
Зустріч з засновником
Для раннього набору BD, особливо для першого BD спеціаліста, зустріч з засновником є надзвичайно важливою, щоб забезпечити відповідність кандидата цілям і цінностям компанії. З розширенням команди засновнику більше не потрібно зустрічатися з кожним кандидатом, але процес найму все ще має гарантувати, що нові члени зможуть інтегруватися в команду і ефективно працювати.
Чому ці методи є ефективними?
Тестування стратегічного мислення та виконавчих здібностей одночасно.
Показати комунікаційні навички кандидата під тиском.
Дозвольте ключовим зацікавленим сторонам досягти згоди заздалегідь.
Основою розширення бізнесу є швидке навчання, фокусування на важливих питаннях і глибоке вивчення в разі необхідності. Під час інтерв'ю не слід очікувати, що кандидат повністю розуміє ваш продукт, а скоріше шукати якості, які дозволяють адаптуватися, вирішувати проблеми та справлятися з умовами швидкої зміни.
Приділіть достатньо часу для ретельної оцінки кандидатів, одночасно забезпечуючи своєчасний зворотний зв'язок. Процес найму відображає імідж компанії, навіть дрібниці з часом можуть накопичуватися і впливати на репутацію ваших засновників та команди.
Ключовою темою тут є таймінг: найм правильних людей у правильний час може швидко прискорити розвиток компанії, тоді як помилковий найм може призвести до зворотного процесу.
Перед досягненням відповідності продукту та ринку (PMF) команді потрібні кандидати з гарними практичними навичками для тестування, навчання та завершення ранніх угод; а після PMF акцент зміщується на розширення масштабованих систем і команди. Водночас ясність є надзвичайно важливою: BD, зростання та маркетинг потребують різних навичок, а довготривале об'єднання цих функцій є поширеною пасткою. Крім того, складність криптоіндустрії (такі як токени, управління та динаміка з відкритим кодом) робить цілеспрямований підбір кадрів відповідно до продукту та етапу ще більш важливим.
Ця сторінка може містити контент третіх осіб, який надається виключно в інформаційних цілях (не в якості запевнень/гарантій) і не повинен розглядатися як схвалення його поглядів компанією Gate, а також як фінансова або професійна консультація. Див. Застереження для отримання детальної інформації.
Від 0 до 1: створення команди шифрування BD: практичний досвід a16z
Автори: Крістіан Кроулі, Пірс Карвольт, Меггі Хсу та Мехді Хасан, a16zcrypto
Компіляція: Deep Tide TechFlow
Побудувати ефективну команду з розвитку бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії не є простим завданням. Унікальна динаміка криптовалютного сектору ускладнює безпосереднє копіювання організаційної структури або моделей найму з Web2. А оскільки фінансові технології та фінансові послуги все більше залучаються до криптопростору, цей сектор також постійно еволюціонує. Правильна конфігурація ролей з розвитку бізнесу повністю залежить від продукту, який ваша компанія розробляє, та цільових результатів.
Наприклад, ви будуєте продукт на публічному блокчейні, зосереджуючись на збільшенні загального заблокованого обсягу (TVL) та кількості користувачів? Чи виступаєте ви як постачальник інфраструктури, мета якого — допомогти фінансовим технологіям та новим банкам впроваджувати криптографічні функції у свої основні продукти? В залежності від різних відповідей на ці питання, ваша стратегія розширення бізнесу та зростання також повинна коригуватися.
Перед наймом чітко визначте, який контент створює ваша компанія, які критерії успіху та яким чином нова роль BD або зростання допоможе досягти цілей.
Ця стаття не є покроковим керівництвом для всіх типів крипто-компаній, а має на меті поділитися деякими рекомендаціями та практичними уроками, узагальненими з реального досвіду в криптоекосистемі, щоб поділитися з командами, які будують та тісно співпрацюють із засновниками.
Але спочатку, як криптовалюта змінює BD?
Розширення бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії fundamentally відрізняються від традиційного Web2, і кілька ключових факторів кардинально змінили правила гри:
Ці моменти не є універсальними для всіх проектів, і в залежності від вашого продукту, деякі з них можуть бути важливішими за інші. Але вони представляють ієрархію, якої в традиційних стратегіях Web2 взагалі немає. Якщо будь-який з цих моментів є основою зростання вашого продукту, вони безпосередньо визначать, які таланти вам потрібні, на які досвіди слід зосередитися, і як швидко ці таланти можуть почати реальну роботу.
Досліджуйте, які з вищезазначених динамік є критично важливими для вашого продукту та можуть впливати на все, починаючи від того, як ви виходите на ринок, до того, як ви будуєте партнерські відносини та вимірюєте успіх.
Перший крок: визначити вимоги до ролі
По-перше, зрозумійте вимоги та цілі, яких ви хочете досягти через цей набір.
Перед початком процесу найму команда повинна чітко зрозуміти, чому ця нова роль може сприяти успіху бізнесу, а також які конкретні функції потрібно найняти. Нижче наведено кілька поширених професійних напрямків у сфері розвитку бізнесу та зростання, а також їх відмінності:
Ці ролі не є взаємозамінними. Хоча всі вони належать до великої категорії «бізнес-розширення» або «маркетингових кампаній», кожна роль вимагає абсолютно різних навичок та показників успіху. Намагання покласти на одну особу всі обов'язки може призвести до зміщення ролей або поганої продуктивності. Поширеною помилкою є очікування, що «сильний BD спеціаліст» одночасно відповідатиме за цикл зростання, операції доходів та побудову екосистеми, тоді як насправді розпорошення уваги зазвичай означає, що ці завдання не будуть виконані добре. Тому, перш ніж визначити ролі, чітко сформулюйте, який вплив ви хочете, щоб вони мали, і використовуйте точні назви посад, щоб уникнути непорозумінь. Ми підкреслювали це в інших статтях про найм, цей етап є критично важливим для будь-якої ролі. Цей базовий етап часто ігнорується на початку процесу найму, а недбалість може набрати обертів, як снігова куля. Якщо ви не впевнені, що саме вам потрібно, це вплине на всі наступні процеси, від пошуку талантів, відбору кандидатів, встановлення очікувань для кандидатів до структури заробітної плати.
Ключові міркування: значення першого найму
На початкових етапах підприємництва виконання завдань є надзвичайно важливим. Швидко зростаючим стартапам потрібні люди, які можуть максимально ефективно використовувати обмежений час, бюджет і ресурси команди, які не тільки можуть розробляти стратегії, але й фактично брати участь у роботі. Це зазвичай включає активний зв'язок, пошук та відбір потенційних клієнтів, ведення дослідницьких телефонних дзвінків, глибоке розуміння проблем клієнтів та того, як ваш продукт може їх вирішити.
Важливо також встановити чіткі показники та цілі для першого набору співробітників, які мають бути безпосередньо пов'язані з продуктом. Наприклад: підписання пілотних угод або кількість інтеграцій з відповідними угодами, кількість потенційних клієнтів у пріоритетних вертикальних галузях, або укладення важливих партнерських угод у ключових категоріях.
Перед тим, як продукт буде відповідати ринку, правильні цілі BD можуть стати складними. У цей момент спокуса переслідувати значні угоди велика, але це може мати зворотний ефект. Занадто раннє залучення неправильного "великого клієнта" може змусити команду надто зосередитися на окремих функціональних вимогах або налаштуваннях інтеграції, ігноруючи інші, більш важливі частини продукту, які можуть бути критичними для більш широкого прийняття ринку. Хоча стратегічні угоди можуть принести розподіл, довіру або ранні доходи, вони також можуть відволікати команду від ітеративного навчання, необхідного для пошуку відповідності продукту ринку.
З розвитком продукту цілі BD постійно змінюватимуться, але без чітких показників і етапів важко оцінити прогрес нових ролей. Пов’яжіть ці показники з компенсацією, встановіть як виклики, так і досяжні цілі (якщо мова йде про компенсацію токенами, будь ласка, ознайомтеся з нашою статтею про компенсацію токенами).
Після визначення очікувань щодо ролі команда також може розглянути час набору, кваліфікацію та досвід, що буде детально обговорено в наступній частині.
Другий крок: визначити, коли і кого наймати
Найм керівника з розвитку бізнесу (BD) або зростання може значно прискорити розвиток компанії, але за умови, що умови підходять, а час правильний. Перед тим, як продукт зможе відповідати ринку, команді потрібна «практична» особа, яка може гнучко реагувати, щоб досліджувати сценарії використання, тестувати ефективні стратегії та, за необхідності, допомагати в розробці функцій продукту. Після досягнення PMF акцент зміщується на масштабування: створення системи, яку можна повторювати, чіткі показники та зосередження на виконанні ефективних стратегій.
Отже, як засновнику зробити так, щоб перший набір кадрів спрацював?
Ось деякі питання, які нам часто ставлять щодо найму персоналу, від кваліфікації до досвіду в криптоіндустрії. Кожна компанія відповідає на ці питання по-різному, але є певні закономірності, які варто знати, щоб допомогти уникнути витратних помилок.
Коли потрібно наймати головного директора з доходів (CRO) або головного директора з росту (CGO)?
При наймі старших керівників на ранніх етапах найважливішим є здатність виконувати. Стартапам потрібні ресурси, які можуть особисто виконувати роботу, а не лише розробляти стратегію. Тому надто ранній найм CRO або CGO може призвести до високих витрат і неефективних результатів.
Справжній CRO/CGO потребує зрілого двигуна маркетингового виходу на ринок (GTM), включаючи відтворювані процеси продажу, підтримку успіху клієнтів, маркетингові ресурси та стабільний канал потенційних клієнтів, щоб повністю реалізувати свій потенціал. Однак більшість проектів, що знаходяться на етапі PMF, не потребують цих складних систем. Якщо ви не впевнені, чи потрібні вам CRO або CGO, то, можливо, ці ролі поки що не є необхідними. На ранніх етапах краще підходять «практичні» кадри, які можуть одночасно керувати та виконувати, які можуть особисто укладати угоди, одночасно починаючи будувати команду продажів або зростання. Дотримуйтесь дисципліни та чекайте, поки бізнес або GTM-двигун буде готовий, перш ніж розглядати можливість найму топ-менеджерів.
Чи потрібно, щоб таланти GTM (маркетинг) мали технічний фон?
Це залежить від природи продукту та цільової аудиторії. Якщо ваш продукт орієнтований на розробників або є інфраструктурним протоколом, технічний досвід зазвичай є необхідним і цінним, навіть на рівні CRO/CGO.
Якщо ваш продукт знаходиться на рівні додатків, звісно, важливо знати технічні концепції, але технічний фон не є обов'язковим.
Наскільки важливий досвід у криптоіндустрії?
Це залежить від вашої категорії продукту. Якщо ви розробляєте такі продукти, як Layer 1 або інфраструктурні протоколи, то досвід у криптоіндустрії зазвичай є незамінним, оскільки базова технологія складна і тісно пов'язана з іншими основними компонентами екосистеми. Крім того, для деяких проектів культурна обізнаність (наприклад, розуміння місцевих норм, популярних мемів, механізмів стимулювання та динаміки спільноти в криптоіндустрії) може бути ключем до успіху.
Однак не слід ігнорувати талановитих людей з-за меж криптоіндустрії. Для багатьох ролей досвід у криптовалюті не є обов'язковим — кандидати можуть вивчити основи гаманців, протоколів і дій в ланцюзі. Проте деякі здібності неможливо набути під час навчання, такі як емпатія до клієнтів і сильні комунікативні навички.
Криптоіндустрія все ще розвивається, досвіду може бути недостатньо. Підходящі кадри з фінансових технологій, відкритого програмного забезпечення, ігор або інших передових технологічних сфер можуть запропонувати нові стратегії, оскільки вони не обмежені традиційним крипто-мисленням. Деякі з найсильніших стратегій часто походять від тих, хто не дотримується встановлених правил.
Більше ранніх факторів розгляду при прийомі на роботу:
Загальні помилки:
Проектування структури команди: стратегії маркетингу у криптоіндустрії
З ростом масштабу стартапу засновники часто запитують, як створити команду з виходу на ринок (GTM). Хоча немає єдиної відповіді, є кілька успішних моделей та пасток, яких варто уникати.
Нижче наведені поширені запитання та найкращі практики щодо архітектури команд проектів L1, L2 протоколів, застосунків та інфраструктури.
Чи повинні BD, зростання та маркетинг управлятися однією особою?
На ранніх етапах це може бути управляемо одним потужним керівником з маркетингу, але з розвитком команди розділення цих функцій є більш розумним вибором.
Кожна функція має свій ритм і показники, тому довгострокова прив'язка може призвести до поганих результатів в певних сферах.
Чи потрібна вам рання підтримка успіху клієнтів або функції інтеграції?
Для ясності, успіх клієнта в основному відповідає за управління існуючими відносинами з клієнтами, включаючи допомогу у вирішенні проблем з продуктами, забезпечення безперервної цінності для клієнтів та підтримку їх активності (навіть купуючи більше продуктів). Ця функція особливо важлива для складних, високо налаштованих або SaaS продуктів.
На ранніх стадіях гнучкі продукти та команди розробників зазвичай здатні впоратися з роботою з успіху клієнтів. Однак, якщо ваш продукт потребує значної підтримки з боку впровадження (наприклад, інфраструктури, інструментів розробки або інтеграції протоколів), раннє інвестування в спеціалізовану функцію успіху клієнтів може бути виправданим, навіть якщо її не називають «успіхом клієнтів».
Коли засновник має розподілити функції BD за сегментами ринку чи вертикальними галузями?
Деякі команди поділяються за галузями, такими як DeFi, NFT, ігри, банки та фінансові установи тощо. Цей підхід підходить для знаходження ринкового тяги після того, як було визначено основні випадки використання, а не до цього. Інакше може бути занадто велика увага до ще не перевіреної сфери.
Якщо ваш продукт ще не дозрів, або ваша база користувачів ще не сформована, зберігайте команду плоскою. Досвідчений керівник BD може одночасно охоплювати кілька сфер.
Які найкращі практики команди протоколу Layer 1/Layer 2?
Команда з розвитку бізнесу стикається з унікальними викликами, оскільки вона не лише створює продукти, а й будує мережі. Це зазвичай означає, що бізнес-розвиток не є єдиною функцією, а складається з кількох взаємодоповнюючих ролей, які працюють разом для сприяння зростанню мережі.
Ось поширене розподілення обов'язків у команді:
Як команда планує географічне розширення?
На відміну від традиційних випусків продуктів, криптопроекти зазвичай є глобальними з першого дня. Тому важливо зосередитися на регіонах, де вже є користувачі. Не рекомендується примусово створювати повноцінні посади з регіонального маркетингу, поки в певному регіоні не проявиться суттєва ринкова тяга або інтерес.
Однак, відповідно до потреб продукту, наймання початкового менеджера спільноти в країнах з великою початковою зацікавленістю може підвищити залученість місцевих користувачів. Конкретний час залежить від фактичного прийняття продукту в цьому регіоні та майбутнього потенціалу зростання.
Як обробити управління / просування громади?
Управління - це процес координації рішень через децентралізовану спільноту, що є унікальною рисою крипто-сфери, яка стосується лише деяких проектів. Традиційний бізнес-розвиток залежить від ієрархічних рішень та прямих переговорів, тоді як бізнес-розвиток, що керується управлінням, підкреслює участь спільноти та прозорість блокчейну.
Наприклад, під час розширення протоколу через міжблокчейн мережі громада управління відіграє важливу роль через децентралізовані автономні організації (DAO) або механізми управління протоколом. DeFi протоколи, такі як Uniswap і Aave, вирішують питання багатоцільового розгортання, оновлення протоколу, управління фондами та параметрів випуску токенів через голосування DAO та тримачів токенів.
Успішний керівник BD повинен відповідати за пропозиції, активізацію представників та просування голосування з управління — це частина BD, а також частина просування спільноти, що включає комунікацію та виборчі кампанії.
Ось деякі тонкі відмінності, на які кандидатам слід звернути увагу при BD та управлінні.
Загальні помилки:
Процес інтерв'ю: найкращі практики
Набір фахівців з бізнес-розвитку (BD), зростання або маркетингу не лише на основі резюме, а й шляхом оцінки мислення, комунікації та практичних навичок кандидатів у реальних ситуаціях. Відмінний процес співбесіди повинен бути достатньо структурованим для справедливого порівняння кандидатів, але також гнучким для адаптації до особливо талановитих кандидатів. Коли ви стикаєтеся з кандидатами з високим рівнем релевантного досвіду або унікальною перспективою, доцільно відкоригувати процес, щоб глибше вивчити їх потенціал.
Ключові етапи процесу співбесіди:
Аналіз випадку
Нехай кандидати проаналізують випадки, пов'язані з вашим продуктом, бажано на основі реальних або анонімізованих торгових сцен.
Моделювання демонстрації
Залучити кандидата до розробки стратегії зовнішніх зв'язків або обробки складного вхідного запиту. Наприклад, надати нечітку вхідну інформацію (таку як певний протокол, який хоче «дослідити можливості співпраці») і попросити кандидата пояснити, як оцінити можливості, створити пропозицію та просунути співпрацю.
Міжфункціональне інтерв'ю
Залежно від етапу компанії, організуйте міжфункціональні співбесіди з командами з маркетингу, продукту, юриспруденції та іншими, які потребують співпраці з BD. Хоча деяка співпраця на початку виглядає чудово, вона може зазнати невдачі без підтримки продукту або юридичної відповідності.
Зустріч з засновником
Для раннього набору BD, особливо для першого BD спеціаліста, зустріч з засновником є надзвичайно важливою, щоб забезпечити відповідність кандидата цілям і цінностям компанії. З розширенням команди засновнику більше не потрібно зустрічатися з кожним кандидатом, але процес найму все ще має гарантувати, що нові члени зможуть інтегруватися в команду і ефективно працювати.
Чому ці методи є ефективними?
Основою розширення бізнесу є швидке навчання, фокусування на важливих питаннях і глибоке вивчення в разі необхідності. Під час інтерв'ю не слід очікувати, що кандидат повністю розуміє ваш продукт, а скоріше шукати якості, які дозволяють адаптуватися, вирішувати проблеми та справлятися з умовами швидкої зміни.
Приділіть достатньо часу для ретельної оцінки кандидатів, одночасно забезпечуючи своєчасний зворотний зв'язок. Процес найму відображає імідж компанії, навіть дрібниці з часом можуть накопичуватися і впливати на репутацію ваших засновників та команди.
Ключовою темою тут є таймінг: найм правильних людей у правильний час може швидко прискорити розвиток компанії, тоді як помилковий найм може призвести до зворотного процесу.
Перед досягненням відповідності продукту та ринку (PMF) команді потрібні кандидати з гарними практичними навичками для тестування, навчання та завершення ранніх угод; а після PMF акцент зміщується на розширення масштабованих систем і команди. Водночас ясність є надзвичайно важливою: BD, зростання та маркетинг потребують різних навичок, а довготривале об'єднання цих функцій є поширеною пасткою. Крім того, складність криптоіндустрії (такі як токени, управління та динаміка з відкритим кодом) робить цілеспрямований підбір кадрів відповідно до продукту та етапу ще більш важливим.