Tác giả: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Biên dịch: Shenchao TechFlow
Việc xây dựng một đội ngũ phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng hiệu quả trong ngành công nghiệp tiền điện tử không phải là điều dễ dàng. Những động lực độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử khiến cho việc sao chép trực tiếp cấu trúc tổ chức hoặc mô hình tuyển dụng của Web2 khó có thể hiệu quả. Với sự tham gia ngày càng sâu của công nghệ tài chính và dịch vụ tài chính vào không gian tiền điện tử, bối cảnh của lĩnh vực này cũng đang liên tục phát triển. Việc cấu hình vai trò phát triển kinh doanh đúng đắn hoàn toàn phụ thuộc vào sản phẩm mà công ty của bạn đang xây dựng và các kết quả mục tiêu.
Ví dụ, bạn đang xây dựng sản phẩm trên blockchain công khai, tập trung vào việc nâng cao tổng giá trị khóa (TVL) và số lượng người dùng? Hay bạn là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng, với mục tiêu giúp các công ty fintech và ngân hàng mới tích hợp chức năng tiền điện tử vào sản phẩm cốt lõi của họ? Tùy thuộc vào các câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, chiến lược mở rộng và tăng trưởng kinh doanh của bạn cũng cần được điều chỉnh.
Trước khi tuyển dụng, hãy xác định rõ nội dung mà công ty bạn đang xây dựng, tiêu chí đo lường thành công, và vai trò BD hoặc tăng trưởng mới sẽ giúp đạt được mục tiêu.
Bài viết này không phải là hướng dẫn từng bước cho tất cả các loại công ty tiền điện tử, mà nhằm chia sẻ một số lời khuyên hướng dẫn và những bài học thực tiễn được rút ra từ kinh nghiệm thực tế trong hệ sinh thái tiền điện tử, để chia sẻ với các đội ngũ đang xây dựng và làm việc chặt chẽ với các nhà sáng lập.
Nhưng trước tiên, tiền mã hóa sẽ thay đổi BD như thế nào?
Sự phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng của ngành công nghiệp tiền điện tử khác biệt cơ bản so với Web2 truyền thống, dưới đây là một số yếu tố then chốt đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi:
Thiết kế token: Khi nào và cách sử dụng token trong mối quan hệ đối tác hoặc cấu trúc khuyến khích hợp tác, cần có sự hiểu biết sâu sắc về hệ sinh thái mục tiêu, đồng thời nắm vững kinh tế học token (Tokenomics) của chính mình. Việc sử dụng token hợp lý có thể thúc đẩy tăng trưởng người dùng thông qua sản phẩm của đối tác, trong khi lạm dụng có thể dẫn đến chi phí cao và lợi ích rất ít.
Chế độ phân phối: Phân phối trong lĩnh vực tiền mã hóa thường diễn ra trên chuỗi, điều này có nghĩa là bạn cần thiết kế các chiến lược xung quanh ví, airdrop và nhiệm vụ, thay vì phụ thuộc vào danh sách email truyền thống hoặc quảng cáo trả tiền.
Quản trị phi tập trung: Trong một số trường hợp, các giao dịch hợp tác cần được phê duyệt thông qua quản trị phi tập trung, có nghĩa là cần nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức tự trị phi tập trung (DAO), thay vì đội ngũ điều hành truyền thống. Điều này thường liên quan đến việc quản lý một nhóm các bên liên quan rộng lớn và phức tạp hơn.
Hệ sinh thái mã nguồn mở: Ngành công nghiệp tiền mã hóa thường hoạt động trong các hệ sinh thái mở, không cần giấy phép, trong đó phần lớn mã là mã nguồn mở. Điều này khiến cho sự cạnh tranh trở nên minh bạch hơn, và các chiến lược thành công cũng dễ dàng bị sao chép nhanh chóng.
Những điểm này không áp dụng cho tất cả các dự án, và tùy thuộc vào sản phẩm của bạn, một số điểm có thể quan trọng hơn những điểm khác. Nhưng chúng đại diện cho những cấp độ mà không tồn tại trong các chiến lược Web2 truyền thống. Nếu bất kỳ điểm nào trong số đó là cốt lõi cho sự tăng trưởng của sản phẩm bạn, chúng sẽ trực tiếp quyết định bạn cần loại nhân tài nào, ưu tiên những kinh nghiệm nào và nhân tài đó có thể bắt đầu làm việc thực tế nhanh đến mức nào.
Hiểu rõ những động thái nào ở trên là quan trọng đối với sản phẩm của bạn và có thể ảnh hưởng đến mọi thứ từ cách bạn gia nhập thị trường đến cách xây dựng quan hệ đối tác và đo lường thành công.
Bước 1: Xác định yêu cầu vai trò
Đầu tiên, hãy hiểu nhu cầu và mục tiêu mà bạn muốn đạt được thông qua lần tuyển dụng này.
Trước khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, đội ngũ cần hiểu rõ lý do tại sao vai trò mới này có thể thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp, cũng như chức năng cụ thể cần tuyển dụng là gì. Dưới đây là một số hướng chuyên môn phổ biến trong lĩnh vực mở rộng và tăng trưởng kinh doanh và sự khác biệt của chúng:
Mở rộng kinh doanh (BD): Tập trung vào các giao dịch chiến lược, chẳng hạn như hợp tác doanh nghiệp, niêm yết sàn giao dịch hoặc tích hợp ví, những điều này có thể giúp mở rộng kênh phân phối và tiếp cận người dùng.
Tăng trưởng: Tập trung vào vòng lặp do sản phẩm điều khiển (ví dụ như chương trình khuyến nghị tự củng cố hành vi người dùng hoặc hiệu ứng mạng) và tối ưu hóa phễu (nâng cao từng giai đoạn của khách hàng từ nhận thức đến chuyển đổi, giữ chân đến hiện thực hóa).
Quan hệ đối tác: Tập trung vào tích hợp sản phẩm (chẳng hạn như nhúng sản phẩm của bạn vào các nền tảng khác hoặc để đối tác xây dựng dựa trên nền tảng của bạn), kế hoạch tiếp thị chung, tiếp thị chung để nâng cao nhận thức về thương hiệu hoặc các hợp tác chiến lược khác có thể nhân đôi sự phân phối.
Doanh thu: Tập trung vào việc mở rộng quy mô bán hàng cho khách hàng sau khi sản phẩm và thị trường đã được kết hợp.
Hệ sinh thái: Phạm vi rộng hơn, thường bao gồm quan hệ nhà phát triển (DevRel), quỹ hoặc các chương trình thưởng do cộng đồng thúc đẩy để khuyến khích các ứng dụng, công cụ và cơ sở hạ tầng của bên thứ ba, cũng như sự phát triển của cộng đồng cơ sở để mở rộng mạng lưới tổng thể.
Những vai trò này không thể hoán đổi cho nhau. Mặc dù chúng đều thuộc phạm trù lớn của "mở rộng kinh doanh" hoặc "tiếp thị", nhưng mỗi vai trò đều cần những kỹ năng và chỉ số thành công hoàn toàn khác nhau. Cố gắng để một người đảm nhận tất cả các trách nhiệm có thể dẫn đến sự không phù hợp trong vai trò hoặc hiệu suất kém. Một sai lầm phổ biến là kỳ vọng "nhân tài BD mạnh mẽ" đồng thời chịu trách nhiệm về chu trình tăng trưởng, vận hành doanh thu và xây dựng hệ sinh thái, trong khi thực tế việc phân tán sự chú ý thường có nghĩa là những nhiệm vụ này đều không thể thực hiện tốt. Do đó, trước khi xác định vai trò, hãy làm rõ tác động mà bạn muốn nó tạo ra và sử dụng tên vị trí chính xác để tránh nhầm lẫn. Chúng tôi đã nhấn mạnh rằng bước này rất quan trọng cho bất kỳ vai trò nào trong các bài viết tuyển dụng khác. Bước cơ bản này thường bị bỏ qua vào đầu quy trình tuyển dụng, và sự lơ là có thể trở thành vấn đề lớn hơn theo thời gian. Nếu bạn không rõ ràng về những gì bạn thực sự cần, điều đó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các quy trình tiếp theo, từ việc tìm kiếm nhân tài, sàng lọc nhân tài, thiết lập kỳ vọng cho ứng viên đến cấu trúc lương.
Những điều cần xem xét: Ý nghĩa của việc tuyển dụng đầu tiên
Trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, khả năng thực thi là vô cùng quan trọng. Các công ty khởi nghiệp phát triển nhanh cần những người có thể tận dụng tối đa thời gian, ngân sách và tài nguyên đội ngũ hạn chế, những người không chỉ có khả năng xây dựng chiến lược mà còn tham gia thực hiện công việc. Điều này thường bao gồm việc chủ động tiếp cận, tìm kiếm và sàng lọc khách hàng tiềm năng, dẫn dắt các cuộc gọi khám phá, tìm hiểu sâu về vấn đề của khách hàng và cách sản phẩm của bạn giải quyết những vấn đề đó.
Việc thiết lập các chỉ tiêu và mục tiêu rõ ràng cho việc tuyển dụng đầu tiên cũng rất quan trọng, những mục tiêu này nên liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Ví dụ: số lượng ký kết thỏa thuận thí điểm hoặc số lượng tích hợp với các thỏa thuận liên quan, số lượng khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực ưu tiên, hoặc việc đạt được các quan hệ đối tác quan trọng trong các danh mục chính.
Trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường, các mục tiêu BD đúng có thể trở nên phức tạp. Lúc này, cám dỗ để theo đuổi các hợp tác lớn là rất lớn, nhưng điều này có thể phản tác dụng. Việc có được "khách hàng lớn" sai lầm quá sớm có thể khiến đội ngũ trở nên quá chú trọng vào nhu cầu chức năng đơn lẻ hoặc tích hợp tùy chỉnh, trong khi bỏ qua các phần quan trọng khác của sản phẩm, những phần này có thể quan trọng hơn đối với việc áp dụng rộng rãi trên thị trường. Mặc dù các giao dịch chiến lược có thể mang lại phân phối, độ tin cậy hoặc doanh thu sớm, nhưng chúng cũng có thể phân tán đội ngũ trong việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường cần thiết cho việc học hỏi lặp đi lặp lại.
Khi sản phẩm trưởng thành, mục tiêu BD sẽ liên tục phát triển, nhưng nếu không có các chỉ số và cột mốc rõ ràng, thì rất khó để đo lường tiến độ của vai trò mới. Liên kết những chỉ số này với thù lao, đặt ra những mục tiêu vừa thách thức vừa có thể đạt được (nếu có liên quan đến thù lao bằng token, vui lòng tham khảo bài viết của chúng tôi về thù lao bằng token).
Sau khi xác định kỳ vọng về vai trò, nhóm cũng có thể xem xét thời điểm tuyển dụng, trình độ và kinh nghiệm, điều này sẽ được thảo luận chi tiết trong phần tiếp theo.
Bước 2: Xác định khi nào và tuyển ai
Việc tuyển dụng một người phụ trách phát triển kinh doanh (BD) hoặc tăng trưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, nhưng điều kiện tiên quyết là phải phù hợp và thời điểm phải đúng. Trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường, đội ngũ cần một nhân tài "thực hành" có khả năng linh hoạt để khám phá các tình huống sử dụng, thử nghiệm các chiến lược hiệu quả, và hỗ trợ phát triển chức năng sản phẩm khi cần thiết. Sau khi đạt được PMF, trọng tâm sẽ chuyển sang quy mô hóa: thiết lập hệ thống có thể sao chép, các chỉ số rõ ràng, và tập trung vào việc thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Vậy làm thế nào để người sáng lập có thể làm cho lần tuyển dụng đầu tiên phát huy tác dụng?
PMF trước đây: Tuyển dụng nhân tài linh hoạt, khám phá các tình huống sử dụng và xác minh các chiến lược hiệu quả.
Sau PMF: Tuyển dụng các chuyên gia giỏi về quy mô, am hiểu quy trình bán hàng, hệ thống có thể sao chép và quản lý đội ngũ.
Dưới đây là một số câu hỏi mà chúng tôi thường được hỏi về các nhân viên tuyển dụng, từ trình độ đến kinh nghiệm trong ngành tiền điện tử. Mỗi công ty đều có những câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, nhưng có một số quy luật đáng để hiểu, có thể giúp chúng tôi tránh được những sai lầm tốn kém.
Khi nào cần tuyển dụng Giám đốc doanh thu (CRO) hoặc Giám đốc tăng trưởng (CGO)?
Khi tuyển dụng lãnh đạo cấp cao, yếu tố quan trọng nhất trong giai đoạn đầu là khả năng thực thi. Các công ty khởi nghiệp cần những nguồn lực có thể hoàn thành công việc một cách trực tiếp, chứ không chỉ đơn thuần là xây dựng chiến lược. Do đó, việc tuyển dụng quá sớm CRO hoặc CGO có thể dẫn đến chi phí cao và kết quả kém hiệu quả.
CRO/CGO thực sự cần một động cơ tiếp thị trưởng thành (GTM), bao gồm quy trình bán hàng có thể sao chép, hỗ trợ thành công khách hàng, tài nguyên tiếp thị và một đường ống khách hàng tiềm năng ổn định để phát huy hết tác dụng. Tuy nhiên, hầu hết các dự án trước PMF không cần những hệ thống phức tạp này. Nếu bạn không chắc chắn có cần CRO hoặc CGO hay không, thì có thể tạm thời không cần những vai trò này. Giai đoạn đầu phù hợp hơn với những tài năng "thực hiện" có thể lãnh đạo và thực hiện, họ có thể tự mình đàm phán giao dịch trong khi bắt đầu xây dựng đội ngũ bán hàng hoặc tăng trưởng. Giữ kỷ luật, chờ đợi cho đến khi doanh nghiệp hoặc động cơ GTM sẵn sàng trước khi xem xét tuyển dụng cấp điều hành.
GTM (tiếp thị) nhân tài có cần có nền tảng kỹ thuật không?
Điều này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và nhóm người dùng mục tiêu. Nếu sản phẩm của bạn hướng đến nhóm người dùng là các nhà phát triển, hoặc thuộc về các giao thức cơ sở hạ tầng, thì kinh nghiệm kỹ thuật thường là cần thiết và có giá trị, ngay cả ở cấp độ CRO/CGO cũng không phải là ngoại lệ.
Nếu sản phẩm của bạn nằm ở tầng ứng dụng, việc quen thuộc với các khái niệm kỹ thuật là quan trọng, nhưng nền tảng kỹ thuật không phải là điều cần thiết.
Kinh nghiệm trong ngành mã hóa quan trọng như thế nào?
Điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm của bạn. Nếu bạn đang xây dựng các sản phẩm như Layer 1 hoặc giao thức cơ sở hạ tầng, thì kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử thường là không thể thiếu, vì công nghệ nền tảng phức tạp và có liên quan chặt chẽ đến các thành phần cơ bản khác trong hệ sinh thái. Hơn nữa, đối với một số dự án, sự thông thạo văn hóa (ví dụ như hiểu biết về các quy chuẩn bản địa của ngành công nghiệp tiền điện tử, các meme phổ biến, cơ chế khuyến khích và động lực cộng đồng) có thể là chìa khóa cho thành công.
Tuy nhiên, đừng bỏ qua những tài năng xuất sắc từ bên ngoài ngành công nghiệp tiền điện tử. Đối với nhiều vai trò, kinh nghiệm trong lĩnh vực tiền điện tử không phải là yêu cầu bắt buộc - ứng viên có thể học được những kiến thức cơ bản về ví, giao thức và hoạt động trên chuỗi. Tuy nhiên, có những khả năng không thể có được thông qua đào tạo, chẳng hạn như sự đồng cảm với khách hàng và khả năng giao tiếp mạnh mẽ.
Ngành công nghiệp tiền mã hóa vẫn đang trong quá trình trưởng thành, kinh nghiệm có thể còn khá hiếm. Những nhân tài phù hợp đến từ lĩnh vực công nghệ tài chính, mã nguồn mở, trò chơi hoặc các lĩnh vực công nghệ tiên tiến khác có thể mang đến những chiến lược hoàn toàn mới, chính vì họ không bị ràng buộc bởi cách suy nghĩ truyền thống về tiền mã hóa. Một số chiến lược mạnh mẽ nhất thường đến từ những người không bị gò bó bởi các quy tắc đã được thiết lập.
Các yếu tố cần xem xét trong tuyển dụng sớm hơn:
Người này chịu trách nhiệm tìm kiếm giao dịch mới (liên kết bên ngoài) hay quản lý giao dịch hiện tại (liên kết nội bộ)? Sự phân biệt này rất quan trọng, vì hai vai trò này cần những kỹ năng khác nhau.
Bạn đang xây dựng từ con số không hay mở rộng chiến lược thành công hiện có? Bạn có thể cần những người có khả năng xử lý sự mơ hồ, hoặc những người giỏi tối ưu hóa các chiến lược hiện có.
Chiến lược đối tác của bạn là gì? Người này có trách nhiệm với một lượng tích hợp sâu hay là hợp tác bề mặt nhiều? Việc xác định nhu cầu (kiên nhẫn và chiều sâu so với tốc độ và bề rộng) có thể ảnh hưởng đáng kể đến định nghĩa vai trò.
Họ có hồ sơ thành công và kinh nghiệm thực tiễn trong các vai trò tương tự không? Những người thành công ở các loại công ty khác nhau (giai đoạn, sản phẩm, v.v.) chưa chắc đã có thể thành công tại công ty của bạn.
Lỗi phổ biến:
Tuyển dụng quá cao cấp (mất khả năng thực thi): Những đối tượng tuyển dụng rất có kinh nghiệm thường mong đợi lãnh đạo đội ngũ và xây dựng chiến lược, trong khi nhu cầu thực sự ở giai đoạn đầu là thực thi.
Tuyển dụng quá chung chung (thiếu khả năng GTM): Những người tài năng chung chung không có kinh nghiệm tiếp thị có thể gặp khó khăn trong việc ưu tiên các chiến lược sớm hiệu quả nhất. Tuyển dụng GTM sớm thường yêu cầu kỹ năng sắc bén và khả năng thực hành mạnh mẽ.
Định nghĩa mục tiêu không rõ ràng (ví dụ "làm BD" mà không biết tiêu chuẩn thành công là gì): Việc thiết lập nhiệm vụ mơ hồ sẽ khiến các ứng viên rơi vào tình huống thất bại. Việc xác định rõ ràng định nghĩa thành công là điều cực kỳ quan trọng.
Thiết kế cấu trúc đội ngũ: Chiến lược tiếp thị trong ngành công nghiệp tiền mã hóa
Khi quy mô của các công ty khởi nghiệp tăng trưởng, các nhà sáng lập thường đặt câu hỏi làm thế nào để xây dựng một đội ngũ tiếp thị ra thị trường (GTM). Mặc dù không có câu trả lời duy nhất, nhưng có một số mô hình thành công và những cạm bẫy cần tránh đáng để tham khảo.
Dưới đây là những câu hỏi thường gặp và các thực tiễn tốt nhất về cấu trúc đội ngũ dự án của các giao thức L1, L2, ứng dụng và cơ sở hạ tầng.
BD, sự tăng trưởng và tiếp thị có nên được quản lý bởi cùng một người không?
Giai đoạn đầu có thể được quản lý bởi một trưởng phòng tiếp thị mạnh mẽ, nhưng khi đội ngũ phát triển, việc tách biệt những chức năng này là lựa chọn hợp lý hơn.
BD (Phát triển kinh doanh): Tập trung vào giao dịch và quan hệ đối tác.
Tăng trưởng: Tập trung vào tối ưu hóa phễu và chiến lược dựa trên sản phẩm.
Tiếp thị: Tập trung vào xây dựng và truyền thông thương hiệu.
Mỗi chức năng đều có nhịp điệu và chỉ số khác nhau, vì vậy việc gắn bó lâu dài có thể dẫn đến hiệu suất kém trong một số lĩnh vực.
Bạn có cần các chức năng hỗ trợ khách hàng thành công sớm hoặc hỗ trợ tích hợp không?
Để rõ ràng, bộ phận thành công của khách hàng chủ yếu chịu trách nhiệm quản lý mối quan hệ với khách hàng hiện tại, bao gồm việc giúp giải quyết các vấn đề về sản phẩm, đảm bảo khách hàng tiếp tục nhận được giá trị và duy trì sự hoạt động (thậm chí mua thêm nhiều sản phẩm hơn). Chức năng này đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm phức tạp, tùy chỉnh cao hoặc sản phẩm SaaS.
Giai đoạn đầu, các sản phẩm linh hoạt và đội ngũ phát triển thường có thể xử lý công việc thành công của khách hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của bạn cần hỗ trợ triển khai nhiều (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng, công cụ phát triển hoặc tích hợp giao thức), thì việc đầu tư sớm vào các chức năng thành công của khách hàng chuyên biệt có thể là xứng đáng, ngay cả khi không được gọi trực tiếp là "thành công của khách hàng".
Người sáng lập nên phân chia chức năng BD theo thị trường hoặc lĩnh vực dọc vào thời điểm nào?
Một số đội được phân chia theo ngành, chẳng hạn như DeFi, NFT, trò chơi, ngân hàng và các tổ chức tài chính. Cách này phù hợp khi tìm thấy lực kéo thị trường trong các tình huống sử dụng cốt lõi, chứ không phải trước đó. Nếu không, có thể sẽ quá chú trọng vào một lĩnh vực chưa được xác minh.
Nếu sản phẩm của bạn chưa trưởng thành hoặc nhóm người dùng chưa được xây dựng, hãy giữ đội ngũ phẳng. Một người phụ trách BD có kinh nghiệm có thể bao trùm nhiều lĩnh vực cùng một lúc.
Thực hành tốt nhất của đội ngũ giao thức Layer 1/Layer 2 là gì?
Đội ngũ hợp đồng đang đối mặt với những thách thức độc đáo trong việc mở rộng kinh doanh, vì họ không chỉ xây dựng sản phẩm mà còn xây dựng mạng lưới. Điều này thường có nghĩa là BD không chỉ là một chức năng đơn lẻ, mà là nhiều vai trò bổ sung làm việc cùng nhau để thúc đẩy sự phát triển của mạng lưới.
Dưới đây là sự phân công công việc trong đội ngũ thường gặp:
Nhóm BD cốt lõi: Tập trung vào việc thu hút các nhà phát triển và dự án xây dựng trên L1/L2.
Đội ngũ hệ sinh thái: phụ trách tài trợ, xây dựng cộng đồng và quản trị.
Nhóm tích hợp kỹ thuật: Hỗ trợ các dự án của đối tác triển khai trên mạng.
Nhóm khu vực: Xử lý ngôn ngữ địa phương và quảng bá khu vực, giải quyết các nhu cầu cụ thể của khu vực.
Đội ngũ lên kế hoạch mở rộng địa lý như thế nào?
Khác với việc phát hành sản phẩm truyền thống, các dự án tiền điện tử thường mang tính toàn cầu ngay từ ngày đầu tiên. Do đó, việc ưu tiên các khu vực đã có người dùng áp dụng là rất quan trọng. Không nên thiết lập các vị trí tiếp thị khu vực toàn thời gian một cách cưỡng bức trước khi thể hiện sự kéo thị trường hoặc sự quan tâm đáng kể ở một khu vực nào đó.
Tuy nhiên, theo nhu cầu sản phẩm, việc tuyển dụng một quản lý cộng đồng cấp thấp ở những quốc gia có nhiều sự quan tâm trong giai đoạn đầu có thể làm tăng mức độ tham gia của người dùng địa phương. Thời điểm cụ thể phụ thuộc vào tình hình áp dụng sản phẩm thực tế trong khu vực đó và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Làm thế nào để xử lý quản trị / tiếp thị cộng đồng?
Quản trị là quá trình phối hợp quyết định thông qua cộng đồng phi tập trung, đây là đặc điểm độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử, chỉ liên quan đến một số dự án. BD truyền thống phụ thuộc vào quyết định theo cấp bậc và đàm phán trực tiếp, trong khi BD dựa trên quản trị thì nhấn mạnh sự tham gia của cộng đồng và tính minh bạch của blockchain.
Ví dụ, khi giao thức mở rộng qua mạng blockchain, quản trị cộng đồng đóng vai trò quan trọng thông qua tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) hoặc cơ chế quản trị giao thức. Các giao thức DeFi như Uniswap và Aave quyết định việc triển khai đa chuỗi, nâng cấp giao thức, quản lý quỹ và các tham số phát hành token thông qua DAO và bỏ phiếu của người nắm giữ token.
Người phụ trách BD thành công cần phải chịu trách nhiệm về đề xuất, kích hoạt đại diện và thúc đẩy bỏ phiếu quản trị - đây vừa là một phần của BD, vừa là một phần của tuyên truyền cộng đồng, bao gồm giao tiếp và các hoạt động vận động.
Dưới đây là một số khác biệt tinh tế mà ứng viên nên lưu ý về BD và quản trị.
Không chỉ là bán hàng, mà còn cần khả năng sản phẩm: Diễn đàn quản trị đầy các đề xuất ở các giai đoạn khác nhau, có thể liên quan đến việc xây dựng và lặp đi lặp lại trong nhiều năm. Mỗi lần bỏ phiếu đều yêu cầu ứng viên hiểu bối cảnh lịch sử của đề xuất và nó liên quan như thế nào đến sự tiến hóa của chủ đề. Chỉ có kinh nghiệm bán hàng là không đủ, ứng viên cũng cần có khả năng sản phẩm để kể những câu chuyện hấp dẫn và xử lý các hoạt động sau bỏ phiếu (ví dụ như giải thích kết quả bỏ phiếu và ảnh hưởng của nó đến thỏa thuận).
Quản trị và ảnh hưởng của "nhà đầu tư lớn": Các ứng cử viên phải giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ và cộng đồng, đồng thời có khả năng giải thích giá trị một cách rõ ràng cho các bên liên quan. Điều này thường cần phải thông qua việc liên hệ trực tiếp để thu hút sự ủng hộ của những người nắm giữ lớn ("cá voi"), đồng thời giành được sự đồng tình của những người nắm giữ nhỏ thông qua các diễn đàn thảo luận về quản trị và các kênh cộng đồng (như X và Discord).
Tương tác trên chuỗi và ngoài chuỗi: Nhiều diễn đàn cộng đồng thành công không chỉ dựa vào tương tác trực tuyến mà còn cần phản hồi từ ngoài đời thực. Các đề xuất thường bắt đầu từ thảo luận ngoài chuỗi, nhưng cuối cùng được bỏ phiếu xác nhận trên chuỗi. Cách kết hợp này vừa có thể xây dựng mối quan hệ sâu sắc và niềm tin, vừa chịu sự giám sát rộng rãi từ cộng đồng tiền mã hóa.
Chìa khóa nằm ở sự minh bạch, và đảm bảo rằng ngay cả khi phần lớn các cuộc trò chuyện diễn ra ngoài chuỗi, tất cả các cử tri tiềm năng đều có thể hiểu rõ nơi diễn ra cuộc trò chuyện và cách thức mà một số quyết định được đưa ra. Trong nhiều trường hợp, tương tác với cộng đồng trong giai đoạn thảo luận là rất quan trọng. Các ứng cử viên phải có khả năng xây dựng các kế hoạch rõ ràng và dựa trên dữ liệu để đưa ra hoặc phản hồi các đề xuất quản trị cụ thể, trong khi cũng cần có kỹ năng để đối phó và xử lý sự phản bác công khai.
Điểm khó khăn trong phối hợp: So với thương lượng truyền thống, quản trị tiền mã hóa liên quan đến nhiều loại bên liên quan khác nhau và phối hợp qua các múi giờ, có thể dẫn đến mệt mỏi trong quyết định hoặc tiến trình bị đình trệ. Ứng viên cần kiên nhẫn, khả năng tổ chức và sự chú ý cao độ đến chi tiết.
Lỗi thường gặp:
Kết hợp mở rộng kinh doanh, tăng trưởng và tiếp thị lâu dài, thay vì để chúng có trọng tâm riêng. Việc không kịp thời tách các chức năng có thể dẫn đến hiệu suất của một số lĩnh vực bị ảnh hưởng, vì mỗi chức năng cần kỹ năng và sự chú ý sâu hơn sau khi đạt được lực kéo trên thị trường.
Trước khi độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường chưa được làm rõ, việc phân chia quá sớm theo ngành dọc hoặc khu vực có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên. Việc chuyên môn hóa quá sớm trước khi hiểu rõ về độ phù hợp của sản phẩm với thị trường có thể dẫn đến việc theo đuổi thị trường sai lầm trước khi hiểu nhu cầu của thị trường mạnh nhất.
Thiếu hỗ trợ kỹ thuật: Đối với những sản phẩm cần nhiều hỗ trợ tích hợp, việc không cung cấp hỗ trợ kỹ thuật sẽ hạn chế hiệu quả của việc quảng bá thị trường.
Quy trình phỏng vấn: Thực hành tốt nhất
Việc tuyển dụng nhân tài trong lĩnh vực phát triển kinh doanh (BD), tăng trưởng hoặc tiếp thị không chỉ đơn thuần là xem xét hồ sơ xin việc, mà còn là đánh giá tư duy, khả năng giao tiếp và năng lực thực chiến của ứng viên thông qua các tình huống thực tế. Quy trình phỏng vấn xuất sắc cần phải đủ cấu trúc để so sánh công bằng giữa các ứng viên, nhưng cũng phải linh hoạt để thích ứng với những ứng viên đặc biệt xuất sắc. Khi gặp gỡ những ứng viên có kinh nghiệm liên quan cao hoặc góc nhìn độc đáo, việc điều chỉnh quy trình cho phù hợp để khai thác sâu tiềm năng của họ là điều đáng giá.
Quy trình phỏng vấn các bước quan trọng:
Phân tích trường hợp
Hãy để ứng viên phân tích dựa trên các trường hợp liên quan đến sản phẩm của bạn, tốt nhất là dựa trên các tình huống giao dịch thực tế hoặc ẩn danh.
Ưu tiên chọn các trường hợp thực tế hơn là giả thuyết lý thuyết.
Hãy để ứng viên chia sẻ các giao dịch cụ thể mà họ đã dẫn dắt, các chiến lược tiếp thị mà họ đã thực hiện hoặc các hoạt động cộng đồng mà họ đã thúc đẩy.
Quan sát cách họ thể hiện trách nhiệm và khả năng thích ứng, đồng thời truyền đạt rõ ràng kết quả công việc.
Mô phỏng trình diễn
Yêu cầu ứng viên phát triển một chiến lược tiếp cận hoặc xử lý một yêu cầu đầu vào phức tạp. Ví dụ, cung cấp một thông tin đầu vào mơ hồ (chẳng hạn như một thỏa thuận muốn "khám phá cơ hội hợp tác"), và yêu cầu ứng viên giải thích cách đánh giá cơ hội, xây dựng đề xuất và thúc đẩy hợp tác.
Phỏng vấn đa chức năng
Dựa trên giai đoạn của công ty, tổ chức các cuộc phỏng vấn liên chức năng với các nhóm tiếp thị, sản phẩm, pháp lý và các nhóm khác cần hợp tác với BD. Mặc dù một số sự hợp tác có vẻ tuyệt vời ở giai đoạn đầu, nhưng nếu không có sự hỗ trợ của sản phẩm hoặc đảm bảo tuân thủ pháp lý, chúng có thể thất bại.
Gặp gỡ người sáng lập
Đối với việc tuyển dụng BD sớm, đặc biệt là tài năng BD đầu tiên, việc gặp gỡ với người sáng lập là rất quan trọng để đảm bảo ứng viên phù hợp với mục tiêu và giá trị của công ty. Khi đội ngũ mở rộng, người sáng lập không cần gặp gỡ từng ứng viên, nhưng quy trình tuyển dụng vẫn cần đảm bảo rằng các thành viên mới có thể hòa nhập vào đội ngũ và làm việc hiệu quả.
Tại sao những phương pháp này lại hiệu quả?
Kiểm tra tư duy chiến lược và khả năng thực hiện đồng thời.
Thể hiện khả năng giao tiếp của ứng viên dưới áp lực.
Để các bên liên quan chính đạt được sự đồng thuận trước.
Tâm điểm của việc mở rộng kinh doanh là học hỏi nhanh chóng, tập trung vào những vấn đề quan trọng và khai thác sâu khi cần thiết. Trong một cuộc phỏng vấn, không cần mong đợi ứng viên đã hoàn toàn hiểu sản phẩm của bạn, mà hãy tìm kiếm những phẩm chất có thể thích ứng, giải quyết vấn đề và đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Dành đủ thời gian để đánh giá cẩn thận các ứng viên, đồng thời giữ phản hồi kịp thời. Quy trình tuyển dụng phản ánh hình ảnh của công ty, ngay cả những chi tiết nhỏ cũng sẽ tích lũy theo thời gian và ảnh hưởng đến danh tiếng của người sáng lập và đội ngũ của bạn.
Chủ đề chính ở đây là thời điểm: tuyển dụng người phù hợp vào thời điểm đúng có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty một cách nhanh chóng, trong khi tuyển dụng sai có thể dẫn đến việc lùi lại quá trình.
Trước khi đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (PMF), đội ngũ cần những ứng viên có khả năng thực hành tốt để thử nghiệm, học hỏi và hoàn thành các giao dịch ban đầu; và sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng các hệ thống và đội ngũ có thể sao chép. Đồng thời, sự rõ ràng là rất quan trọng: BD, tăng trưởng và tiếp thị cần những kỹ năng khác nhau, việc liên kết lâu dài những chức năng này là một cạm bẫy phổ biến. Hơn nữa, sự phức tạp của ngành công nghiệp tiền điện tử (như mã thông báo, quản trị và động lực mã nguồn mở) khiến việc tuyển dụng có mục tiêu dựa trên sản phẩm và giai đoạn trở nên quan trọng hơn.
Trang này có thể chứa nội dung của bên thứ ba, được cung cấp chỉ nhằm mục đích thông tin (không phải là tuyên bố/bảo đảm) và không được coi là sự chứng thực cho quan điểm của Gate hoặc là lời khuyên về tài chính hoặc chuyên môn. Xem Tuyên bố từ chối trách nhiệm để biết chi tiết.
Xây dựng đội ngũ BD mã hóa từ 0 đến 1: Chia sẻ kinh nghiệm thực chiến của a16z
Tác giả: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Biên dịch: Shenchao TechFlow
Việc xây dựng một đội ngũ phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng hiệu quả trong ngành công nghiệp tiền điện tử không phải là điều dễ dàng. Những động lực độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử khiến cho việc sao chép trực tiếp cấu trúc tổ chức hoặc mô hình tuyển dụng của Web2 khó có thể hiệu quả. Với sự tham gia ngày càng sâu của công nghệ tài chính và dịch vụ tài chính vào không gian tiền điện tử, bối cảnh của lĩnh vực này cũng đang liên tục phát triển. Việc cấu hình vai trò phát triển kinh doanh đúng đắn hoàn toàn phụ thuộc vào sản phẩm mà công ty của bạn đang xây dựng và các kết quả mục tiêu.
Ví dụ, bạn đang xây dựng sản phẩm trên blockchain công khai, tập trung vào việc nâng cao tổng giá trị khóa (TVL) và số lượng người dùng? Hay bạn là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng, với mục tiêu giúp các công ty fintech và ngân hàng mới tích hợp chức năng tiền điện tử vào sản phẩm cốt lõi của họ? Tùy thuộc vào các câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, chiến lược mở rộng và tăng trưởng kinh doanh của bạn cũng cần được điều chỉnh.
Trước khi tuyển dụng, hãy xác định rõ nội dung mà công ty bạn đang xây dựng, tiêu chí đo lường thành công, và vai trò BD hoặc tăng trưởng mới sẽ giúp đạt được mục tiêu.
Bài viết này không phải là hướng dẫn từng bước cho tất cả các loại công ty tiền điện tử, mà nhằm chia sẻ một số lời khuyên hướng dẫn và những bài học thực tiễn được rút ra từ kinh nghiệm thực tế trong hệ sinh thái tiền điện tử, để chia sẻ với các đội ngũ đang xây dựng và làm việc chặt chẽ với các nhà sáng lập.
Nhưng trước tiên, tiền mã hóa sẽ thay đổi BD như thế nào?
Sự phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng của ngành công nghiệp tiền điện tử khác biệt cơ bản so với Web2 truyền thống, dưới đây là một số yếu tố then chốt đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi:
Những điểm này không áp dụng cho tất cả các dự án, và tùy thuộc vào sản phẩm của bạn, một số điểm có thể quan trọng hơn những điểm khác. Nhưng chúng đại diện cho những cấp độ mà không tồn tại trong các chiến lược Web2 truyền thống. Nếu bất kỳ điểm nào trong số đó là cốt lõi cho sự tăng trưởng của sản phẩm bạn, chúng sẽ trực tiếp quyết định bạn cần loại nhân tài nào, ưu tiên những kinh nghiệm nào và nhân tài đó có thể bắt đầu làm việc thực tế nhanh đến mức nào.
Hiểu rõ những động thái nào ở trên là quan trọng đối với sản phẩm của bạn và có thể ảnh hưởng đến mọi thứ từ cách bạn gia nhập thị trường đến cách xây dựng quan hệ đối tác và đo lường thành công.
Bước 1: Xác định yêu cầu vai trò
Đầu tiên, hãy hiểu nhu cầu và mục tiêu mà bạn muốn đạt được thông qua lần tuyển dụng này.
Trước khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, đội ngũ cần hiểu rõ lý do tại sao vai trò mới này có thể thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp, cũng như chức năng cụ thể cần tuyển dụng là gì. Dưới đây là một số hướng chuyên môn phổ biến trong lĩnh vực mở rộng và tăng trưởng kinh doanh và sự khác biệt của chúng:
Những vai trò này không thể hoán đổi cho nhau. Mặc dù chúng đều thuộc phạm trù lớn của "mở rộng kinh doanh" hoặc "tiếp thị", nhưng mỗi vai trò đều cần những kỹ năng và chỉ số thành công hoàn toàn khác nhau. Cố gắng để một người đảm nhận tất cả các trách nhiệm có thể dẫn đến sự không phù hợp trong vai trò hoặc hiệu suất kém. Một sai lầm phổ biến là kỳ vọng "nhân tài BD mạnh mẽ" đồng thời chịu trách nhiệm về chu trình tăng trưởng, vận hành doanh thu và xây dựng hệ sinh thái, trong khi thực tế việc phân tán sự chú ý thường có nghĩa là những nhiệm vụ này đều không thể thực hiện tốt. Do đó, trước khi xác định vai trò, hãy làm rõ tác động mà bạn muốn nó tạo ra và sử dụng tên vị trí chính xác để tránh nhầm lẫn. Chúng tôi đã nhấn mạnh rằng bước này rất quan trọng cho bất kỳ vai trò nào trong các bài viết tuyển dụng khác. Bước cơ bản này thường bị bỏ qua vào đầu quy trình tuyển dụng, và sự lơ là có thể trở thành vấn đề lớn hơn theo thời gian. Nếu bạn không rõ ràng về những gì bạn thực sự cần, điều đó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các quy trình tiếp theo, từ việc tìm kiếm nhân tài, sàng lọc nhân tài, thiết lập kỳ vọng cho ứng viên đến cấu trúc lương.
Những điều cần xem xét: Ý nghĩa của việc tuyển dụng đầu tiên
Trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, khả năng thực thi là vô cùng quan trọng. Các công ty khởi nghiệp phát triển nhanh cần những người có thể tận dụng tối đa thời gian, ngân sách và tài nguyên đội ngũ hạn chế, những người không chỉ có khả năng xây dựng chiến lược mà còn tham gia thực hiện công việc. Điều này thường bao gồm việc chủ động tiếp cận, tìm kiếm và sàng lọc khách hàng tiềm năng, dẫn dắt các cuộc gọi khám phá, tìm hiểu sâu về vấn đề của khách hàng và cách sản phẩm của bạn giải quyết những vấn đề đó.
Việc thiết lập các chỉ tiêu và mục tiêu rõ ràng cho việc tuyển dụng đầu tiên cũng rất quan trọng, những mục tiêu này nên liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Ví dụ: số lượng ký kết thỏa thuận thí điểm hoặc số lượng tích hợp với các thỏa thuận liên quan, số lượng khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực ưu tiên, hoặc việc đạt được các quan hệ đối tác quan trọng trong các danh mục chính.
Trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường, các mục tiêu BD đúng có thể trở nên phức tạp. Lúc này, cám dỗ để theo đuổi các hợp tác lớn là rất lớn, nhưng điều này có thể phản tác dụng. Việc có được "khách hàng lớn" sai lầm quá sớm có thể khiến đội ngũ trở nên quá chú trọng vào nhu cầu chức năng đơn lẻ hoặc tích hợp tùy chỉnh, trong khi bỏ qua các phần quan trọng khác của sản phẩm, những phần này có thể quan trọng hơn đối với việc áp dụng rộng rãi trên thị trường. Mặc dù các giao dịch chiến lược có thể mang lại phân phối, độ tin cậy hoặc doanh thu sớm, nhưng chúng cũng có thể phân tán đội ngũ trong việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường cần thiết cho việc học hỏi lặp đi lặp lại.
Khi sản phẩm trưởng thành, mục tiêu BD sẽ liên tục phát triển, nhưng nếu không có các chỉ số và cột mốc rõ ràng, thì rất khó để đo lường tiến độ của vai trò mới. Liên kết những chỉ số này với thù lao, đặt ra những mục tiêu vừa thách thức vừa có thể đạt được (nếu có liên quan đến thù lao bằng token, vui lòng tham khảo bài viết của chúng tôi về thù lao bằng token).
Sau khi xác định kỳ vọng về vai trò, nhóm cũng có thể xem xét thời điểm tuyển dụng, trình độ và kinh nghiệm, điều này sẽ được thảo luận chi tiết trong phần tiếp theo.
Bước 2: Xác định khi nào và tuyển ai
Việc tuyển dụng một người phụ trách phát triển kinh doanh (BD) hoặc tăng trưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, nhưng điều kiện tiên quyết là phải phù hợp và thời điểm phải đúng. Trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường, đội ngũ cần một nhân tài "thực hành" có khả năng linh hoạt để khám phá các tình huống sử dụng, thử nghiệm các chiến lược hiệu quả, và hỗ trợ phát triển chức năng sản phẩm khi cần thiết. Sau khi đạt được PMF, trọng tâm sẽ chuyển sang quy mô hóa: thiết lập hệ thống có thể sao chép, các chỉ số rõ ràng, và tập trung vào việc thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Vậy làm thế nào để người sáng lập có thể làm cho lần tuyển dụng đầu tiên phát huy tác dụng?
Dưới đây là một số câu hỏi mà chúng tôi thường được hỏi về các nhân viên tuyển dụng, từ trình độ đến kinh nghiệm trong ngành tiền điện tử. Mỗi công ty đều có những câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, nhưng có một số quy luật đáng để hiểu, có thể giúp chúng tôi tránh được những sai lầm tốn kém.
Khi nào cần tuyển dụng Giám đốc doanh thu (CRO) hoặc Giám đốc tăng trưởng (CGO)?
Khi tuyển dụng lãnh đạo cấp cao, yếu tố quan trọng nhất trong giai đoạn đầu là khả năng thực thi. Các công ty khởi nghiệp cần những nguồn lực có thể hoàn thành công việc một cách trực tiếp, chứ không chỉ đơn thuần là xây dựng chiến lược. Do đó, việc tuyển dụng quá sớm CRO hoặc CGO có thể dẫn đến chi phí cao và kết quả kém hiệu quả.
CRO/CGO thực sự cần một động cơ tiếp thị trưởng thành (GTM), bao gồm quy trình bán hàng có thể sao chép, hỗ trợ thành công khách hàng, tài nguyên tiếp thị và một đường ống khách hàng tiềm năng ổn định để phát huy hết tác dụng. Tuy nhiên, hầu hết các dự án trước PMF không cần những hệ thống phức tạp này. Nếu bạn không chắc chắn có cần CRO hoặc CGO hay không, thì có thể tạm thời không cần những vai trò này. Giai đoạn đầu phù hợp hơn với những tài năng "thực hiện" có thể lãnh đạo và thực hiện, họ có thể tự mình đàm phán giao dịch trong khi bắt đầu xây dựng đội ngũ bán hàng hoặc tăng trưởng. Giữ kỷ luật, chờ đợi cho đến khi doanh nghiệp hoặc động cơ GTM sẵn sàng trước khi xem xét tuyển dụng cấp điều hành.
GTM (tiếp thị) nhân tài có cần có nền tảng kỹ thuật không?
Điều này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và nhóm người dùng mục tiêu. Nếu sản phẩm của bạn hướng đến nhóm người dùng là các nhà phát triển, hoặc thuộc về các giao thức cơ sở hạ tầng, thì kinh nghiệm kỹ thuật thường là cần thiết và có giá trị, ngay cả ở cấp độ CRO/CGO cũng không phải là ngoại lệ.
Nếu sản phẩm của bạn nằm ở tầng ứng dụng, việc quen thuộc với các khái niệm kỹ thuật là quan trọng, nhưng nền tảng kỹ thuật không phải là điều cần thiết.
Kinh nghiệm trong ngành mã hóa quan trọng như thế nào?
Điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm của bạn. Nếu bạn đang xây dựng các sản phẩm như Layer 1 hoặc giao thức cơ sở hạ tầng, thì kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử thường là không thể thiếu, vì công nghệ nền tảng phức tạp và có liên quan chặt chẽ đến các thành phần cơ bản khác trong hệ sinh thái. Hơn nữa, đối với một số dự án, sự thông thạo văn hóa (ví dụ như hiểu biết về các quy chuẩn bản địa của ngành công nghiệp tiền điện tử, các meme phổ biến, cơ chế khuyến khích và động lực cộng đồng) có thể là chìa khóa cho thành công.
Tuy nhiên, đừng bỏ qua những tài năng xuất sắc từ bên ngoài ngành công nghiệp tiền điện tử. Đối với nhiều vai trò, kinh nghiệm trong lĩnh vực tiền điện tử không phải là yêu cầu bắt buộc - ứng viên có thể học được những kiến thức cơ bản về ví, giao thức và hoạt động trên chuỗi. Tuy nhiên, có những khả năng không thể có được thông qua đào tạo, chẳng hạn như sự đồng cảm với khách hàng và khả năng giao tiếp mạnh mẽ.
Ngành công nghiệp tiền mã hóa vẫn đang trong quá trình trưởng thành, kinh nghiệm có thể còn khá hiếm. Những nhân tài phù hợp đến từ lĩnh vực công nghệ tài chính, mã nguồn mở, trò chơi hoặc các lĩnh vực công nghệ tiên tiến khác có thể mang đến những chiến lược hoàn toàn mới, chính vì họ không bị ràng buộc bởi cách suy nghĩ truyền thống về tiền mã hóa. Một số chiến lược mạnh mẽ nhất thường đến từ những người không bị gò bó bởi các quy tắc đã được thiết lập.
Các yếu tố cần xem xét trong tuyển dụng sớm hơn:
Lỗi phổ biến:
Thiết kế cấu trúc đội ngũ: Chiến lược tiếp thị trong ngành công nghiệp tiền mã hóa
Khi quy mô của các công ty khởi nghiệp tăng trưởng, các nhà sáng lập thường đặt câu hỏi làm thế nào để xây dựng một đội ngũ tiếp thị ra thị trường (GTM). Mặc dù không có câu trả lời duy nhất, nhưng có một số mô hình thành công và những cạm bẫy cần tránh đáng để tham khảo.
Dưới đây là những câu hỏi thường gặp và các thực tiễn tốt nhất về cấu trúc đội ngũ dự án của các giao thức L1, L2, ứng dụng và cơ sở hạ tầng.
BD, sự tăng trưởng và tiếp thị có nên được quản lý bởi cùng một người không?
Giai đoạn đầu có thể được quản lý bởi một trưởng phòng tiếp thị mạnh mẽ, nhưng khi đội ngũ phát triển, việc tách biệt những chức năng này là lựa chọn hợp lý hơn.
Mỗi chức năng đều có nhịp điệu và chỉ số khác nhau, vì vậy việc gắn bó lâu dài có thể dẫn đến hiệu suất kém trong một số lĩnh vực.
Bạn có cần các chức năng hỗ trợ khách hàng thành công sớm hoặc hỗ trợ tích hợp không?
Để rõ ràng, bộ phận thành công của khách hàng chủ yếu chịu trách nhiệm quản lý mối quan hệ với khách hàng hiện tại, bao gồm việc giúp giải quyết các vấn đề về sản phẩm, đảm bảo khách hàng tiếp tục nhận được giá trị và duy trì sự hoạt động (thậm chí mua thêm nhiều sản phẩm hơn). Chức năng này đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm phức tạp, tùy chỉnh cao hoặc sản phẩm SaaS.
Giai đoạn đầu, các sản phẩm linh hoạt và đội ngũ phát triển thường có thể xử lý công việc thành công của khách hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của bạn cần hỗ trợ triển khai nhiều (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng, công cụ phát triển hoặc tích hợp giao thức), thì việc đầu tư sớm vào các chức năng thành công của khách hàng chuyên biệt có thể là xứng đáng, ngay cả khi không được gọi trực tiếp là "thành công của khách hàng".
Người sáng lập nên phân chia chức năng BD theo thị trường hoặc lĩnh vực dọc vào thời điểm nào?
Một số đội được phân chia theo ngành, chẳng hạn như DeFi, NFT, trò chơi, ngân hàng và các tổ chức tài chính. Cách này phù hợp khi tìm thấy lực kéo thị trường trong các tình huống sử dụng cốt lõi, chứ không phải trước đó. Nếu không, có thể sẽ quá chú trọng vào một lĩnh vực chưa được xác minh.
Nếu sản phẩm của bạn chưa trưởng thành hoặc nhóm người dùng chưa được xây dựng, hãy giữ đội ngũ phẳng. Một người phụ trách BD có kinh nghiệm có thể bao trùm nhiều lĩnh vực cùng một lúc.
Thực hành tốt nhất của đội ngũ giao thức Layer 1/Layer 2 là gì?
Đội ngũ hợp đồng đang đối mặt với những thách thức độc đáo trong việc mở rộng kinh doanh, vì họ không chỉ xây dựng sản phẩm mà còn xây dựng mạng lưới. Điều này thường có nghĩa là BD không chỉ là một chức năng đơn lẻ, mà là nhiều vai trò bổ sung làm việc cùng nhau để thúc đẩy sự phát triển của mạng lưới.
Dưới đây là sự phân công công việc trong đội ngũ thường gặp:
Đội ngũ lên kế hoạch mở rộng địa lý như thế nào?
Khác với việc phát hành sản phẩm truyền thống, các dự án tiền điện tử thường mang tính toàn cầu ngay từ ngày đầu tiên. Do đó, việc ưu tiên các khu vực đã có người dùng áp dụng là rất quan trọng. Không nên thiết lập các vị trí tiếp thị khu vực toàn thời gian một cách cưỡng bức trước khi thể hiện sự kéo thị trường hoặc sự quan tâm đáng kể ở một khu vực nào đó.
Tuy nhiên, theo nhu cầu sản phẩm, việc tuyển dụng một quản lý cộng đồng cấp thấp ở những quốc gia có nhiều sự quan tâm trong giai đoạn đầu có thể làm tăng mức độ tham gia của người dùng địa phương. Thời điểm cụ thể phụ thuộc vào tình hình áp dụng sản phẩm thực tế trong khu vực đó và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Làm thế nào để xử lý quản trị / tiếp thị cộng đồng?
Quản trị là quá trình phối hợp quyết định thông qua cộng đồng phi tập trung, đây là đặc điểm độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử, chỉ liên quan đến một số dự án. BD truyền thống phụ thuộc vào quyết định theo cấp bậc và đàm phán trực tiếp, trong khi BD dựa trên quản trị thì nhấn mạnh sự tham gia của cộng đồng và tính minh bạch của blockchain.
Ví dụ, khi giao thức mở rộng qua mạng blockchain, quản trị cộng đồng đóng vai trò quan trọng thông qua tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) hoặc cơ chế quản trị giao thức. Các giao thức DeFi như Uniswap và Aave quyết định việc triển khai đa chuỗi, nâng cấp giao thức, quản lý quỹ và các tham số phát hành token thông qua DAO và bỏ phiếu của người nắm giữ token.
Người phụ trách BD thành công cần phải chịu trách nhiệm về đề xuất, kích hoạt đại diện và thúc đẩy bỏ phiếu quản trị - đây vừa là một phần của BD, vừa là một phần của tuyên truyền cộng đồng, bao gồm giao tiếp và các hoạt động vận động.
Dưới đây là một số khác biệt tinh tế mà ứng viên nên lưu ý về BD và quản trị.
Lỗi thường gặp:
Quy trình phỏng vấn: Thực hành tốt nhất
Việc tuyển dụng nhân tài trong lĩnh vực phát triển kinh doanh (BD), tăng trưởng hoặc tiếp thị không chỉ đơn thuần là xem xét hồ sơ xin việc, mà còn là đánh giá tư duy, khả năng giao tiếp và năng lực thực chiến của ứng viên thông qua các tình huống thực tế. Quy trình phỏng vấn xuất sắc cần phải đủ cấu trúc để so sánh công bằng giữa các ứng viên, nhưng cũng phải linh hoạt để thích ứng với những ứng viên đặc biệt xuất sắc. Khi gặp gỡ những ứng viên có kinh nghiệm liên quan cao hoặc góc nhìn độc đáo, việc điều chỉnh quy trình cho phù hợp để khai thác sâu tiềm năng của họ là điều đáng giá.
Quy trình phỏng vấn các bước quan trọng:
Phân tích trường hợp
Hãy để ứng viên phân tích dựa trên các trường hợp liên quan đến sản phẩm của bạn, tốt nhất là dựa trên các tình huống giao dịch thực tế hoặc ẩn danh.
Mô phỏng trình diễn
Yêu cầu ứng viên phát triển một chiến lược tiếp cận hoặc xử lý một yêu cầu đầu vào phức tạp. Ví dụ, cung cấp một thông tin đầu vào mơ hồ (chẳng hạn như một thỏa thuận muốn "khám phá cơ hội hợp tác"), và yêu cầu ứng viên giải thích cách đánh giá cơ hội, xây dựng đề xuất và thúc đẩy hợp tác.
Phỏng vấn đa chức năng
Dựa trên giai đoạn của công ty, tổ chức các cuộc phỏng vấn liên chức năng với các nhóm tiếp thị, sản phẩm, pháp lý và các nhóm khác cần hợp tác với BD. Mặc dù một số sự hợp tác có vẻ tuyệt vời ở giai đoạn đầu, nhưng nếu không có sự hỗ trợ của sản phẩm hoặc đảm bảo tuân thủ pháp lý, chúng có thể thất bại.
Gặp gỡ người sáng lập
Đối với việc tuyển dụng BD sớm, đặc biệt là tài năng BD đầu tiên, việc gặp gỡ với người sáng lập là rất quan trọng để đảm bảo ứng viên phù hợp với mục tiêu và giá trị của công ty. Khi đội ngũ mở rộng, người sáng lập không cần gặp gỡ từng ứng viên, nhưng quy trình tuyển dụng vẫn cần đảm bảo rằng các thành viên mới có thể hòa nhập vào đội ngũ và làm việc hiệu quả.
Tại sao những phương pháp này lại hiệu quả?
Tâm điểm của việc mở rộng kinh doanh là học hỏi nhanh chóng, tập trung vào những vấn đề quan trọng và khai thác sâu khi cần thiết. Trong một cuộc phỏng vấn, không cần mong đợi ứng viên đã hoàn toàn hiểu sản phẩm của bạn, mà hãy tìm kiếm những phẩm chất có thể thích ứng, giải quyết vấn đề và đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Dành đủ thời gian để đánh giá cẩn thận các ứng viên, đồng thời giữ phản hồi kịp thời. Quy trình tuyển dụng phản ánh hình ảnh của công ty, ngay cả những chi tiết nhỏ cũng sẽ tích lũy theo thời gian và ảnh hưởng đến danh tiếng của người sáng lập và đội ngũ của bạn.
Chủ đề chính ở đây là thời điểm: tuyển dụng người phù hợp vào thời điểm đúng có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty một cách nhanh chóng, trong khi tuyển dụng sai có thể dẫn đến việc lùi lại quá trình.
Trước khi đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (PMF), đội ngũ cần những ứng viên có khả năng thực hành tốt để thử nghiệm, học hỏi và hoàn thành các giao dịch ban đầu; và sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng các hệ thống và đội ngũ có thể sao chép. Đồng thời, sự rõ ràng là rất quan trọng: BD, tăng trưởng và tiếp thị cần những kỹ năng khác nhau, việc liên kết lâu dài những chức năng này là một cạm bẫy phổ biến. Hơn nữa, sự phức tạp của ngành công nghiệp tiền điện tử (như mã thông báo, quản trị và động lực mã nguồn mở) khiến việc tuyển dụng có mục tiêu dựa trên sản phẩm và giai đoạn trở nên quan trọng hơn.